第20节：意味着，中国企业更要关注成长力(1)

　　意味着，中国企业更要关注成长力

　　确实，中国企业面临前所未有的危机！

　　如果仅仅是一个行业的问题，我们可以完全归结为政策的变化，可是许多行业都出现了问题，那就不仅仅是政策变化能够解释清楚的了。而今天这个危机与以往危机最大的不同在于，这是中国改革开放以来在全球化程度加深的状态下发生的企业生存方式危机。

　　如果不能对这样一个形势认识清楚，不少企业都可能不知道如何消失的！这绝非耸人听闻！大家可以看看，还有哪个行业的竞争完全是国内资本的竞争，无论是零售、软件、娱乐，还是房地产、机械制造、钢铁、能源、手机，甚至农产品，哪个行业不是全球资本的角逐对象。

　　危机的到来说明，中国企业需要新的战略思维。

　　如果说，创新是企业生存发展的基础，那么，战略创新则是目前中国企业创新发展的首要问题。我想，这也是为什么中国企业在2006年抢读《蓝海战略》以强调“自主创新”的深层心理动机。

　　面对如此的危机，仅仅表面地理解“蓝海”、仅仅强调“自主”创新，会导致许多战略思维的误区。

　　第一个误区就是认为为了避开现有的竞争区域而开辟一个缺乏竞争的新领域是根本的出路。其实，做企业的谁不想找到一个新的不与其他人竞争而持续获利的领域呢？现实是残酷的，现实中企业寻找“蓝海”的道路有三条：一条是选择产业多元化，将“鸡蛋尽量放在更多的篮子里”，“东方不亮西方亮”，通过自然选择，找到心目中的“蓝海”，因为“蓝海”在成为真正的“蓝海”之前很难有办法判断它就是“蓝海”。这可能是大多数企业寻找“蓝海”的方式，可是多数企业都在寻找“蓝海”中死去了。为什么？不是“蓝海”太多了，让人眼花缭乱，就是不会在“蓝海”中行船或游泳。第二条是开发这个世界上尚未出现的全新的产品或者找到目前世界上还没有出现过的行业。这个事情说起来容易做起来难，有多少英雄为此付出了消失的代价，成为“先烈”，甚至有人总结出“最好当老二”的创新理念，也就是说不要当第一个尝试新行业的人。微软的成功实际上就是这条规律的受益者，她既不是系统软件的首创者，也不是字处理软件的最早发明人，但却成了这个行业的霸主。第三条是逐步形成垄断，把“海”圈起来，构建一个“蓝海”出来，如微软利用强大的商业力量排挤竞争者，硬是把“蓝海”转化成了“红海”。

　　可见，“蓝海”是美丽的，但通往“蓝海”的航路却充满暗礁和危险，明智的人，务必警惕。

　　第二个误区就是把“自主创新”理解为“完全依靠自己的力量进行自主创新”或者“创造出完全与他人不同的新产品、新技术”。实际上，任何创新都难以做到这一点，而且也没有必要。“创新”这个词对我们来说并不陌生，在我的印象里，20世纪90年代后期也曾经流行一时，现在又成了一个炙手可热的词汇。研究创新的学者们将其视为一项庞大的系统工程，热衷创新的企业家们将过去自己没有的、现在拥有了都叫作创新，美其名曰“拿来主义”。我觉得好像“创新是个筐，什么都往里面装”。2006年，如果说有一个词，人们说得频率最多、最大众化、最没有边界、最容易引起歧义，非“自主创新”莫属。在此，我问一句：企业难道不就是不断突破自己的自然过程吗？这一点，熊比特显然已经把问题说透了。创新是美好的，但实现创新的道路却是充满黑暗、歧途的！前行的人，务必小心。

　　消除误区的最好方法就是学会战略思考！

　　我曾经在2007年初为《中国不动产》杂志写过一篇文章，题目是“中国房地产企业的战略生存时代到来了”，其实就是希望房地产企业认清形势、学会更具前瞻性的生存方式。但是，文章并没有什么反响。因为那个时候，中国房价还在不断上涨。这种观点过于书生气。

　　今天的危机则活生生地告诉每一位企业家，必须学会在不确定的生态环境下进行系统的战略思考，对于目前企业生态环境的本质进行深入的分析。战略就是研究，没有研究就没有战略。没有对天下大势的多年研究，诸葛亮就不会有“隆中对”的蜀国大战略思路；没有对电子行业透彻的理解，三星集团就不会有近年来的迅速崛起。

　　笔者认为，在对环境深入了解的基础上实现战略创新、培育企业的核心成长力，是企业应对危机、实现持续成长的根本出路。

本文摘自《中国企业何去何从》

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　　 面对美国金融危机、全球经济放缓，全球化形势下的中国经济亦不能独善其身，中国企业也将普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求发展就成了中国企业的当务之急。在本书中，作者首先向我们惟妙惟肖地描绘了当前企业的众生相，然后介绍了国际和国内著名企业的”过冬“经验，最后为我们提供了一些切实可行的”过冬"建议。值得一提的是，作者结合自己多年来为大量企业做咨询和与企业家亲密接触的实战经验，旁征博引，以事实讲道理，使得一些事件和人物跃然纸上，读来栩栩如生、印象深刻。本书特别适合企业管?者和关心中国企业何去何从的有识之士阅读，将为他们奉献上一道丰盛的阅读大餐。