第19节：意味着，传统的成长模式应该抛弃了(2)

　　在这个问题上，郎咸平教授的“产业链竞争理论”显然站得更高一些。尽管郎教授的语言很是激烈，甚至偏执，但却将中国企业传统成长模式的危机根源一针见血地指了出来。

　　管理上的弱势也同样成为危机侵蚀我们企业肌体的内在致命因素，那种忽视精益管理的粗放管理让中国诸多企业在危机中不仅丧失了成本的优势，也丧失了对市场形势的驾驭。其中不少优秀的企业家在残酷的竞争中已经意识到了这个问题，中国男鞋巨头奥康的老板王振滔深有感触地说：“抛弃低利润产品、提高运营效率，制造业正面临盈利模式的艰难转型！在制鞋业的‘冬天’来临之际，奥康要以品质、品味和品牌为目标，实现盈利模式的转变！”

　　曾经以产量自豪的王振滔现在将公司的长久之计放在提升产品的档次上。他看到了产品层次越高，市场竞争越宽松的普遍规律。他总结鞋市场上的规律是：100元以下的地摊货竞争最为激烈，大型企业基本无法满足其苛刻的成本要求；400元以上，甚至是奢侈品的竞争却相对宽松，且利润丰厚。对照这个档次划分，奥康鞋现在普遍价位在300元左右，因此，“奥康希望以后做到更高的档次”，王振滔提出了“品质、品味和品牌”的战略，以提高奥康鞋的档次。

　　他希望能够真正满足消费者“穿着舒适”的新要求。考虑到奥康集团在全国已经有3000多家专卖店的营销体系，在做足了市场营销体系的功课之后，“奥康要向产品的质量和品味要效益”。

　　王振滔希望提高奥康鞋的工艺和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，还希望在包含设计等各个环节上有一个提升。为此，奥康已经与意大利两家历史悠久的制鞋品牌合作，在为他们提供代工业务中尝试追逐世界最高制鞋工艺水平。

　　2008年以来，奥康还开始了流程改造，以力争提高营运资金周转速度。这是奥康过去未加关注的领域。在成本上升的压力下，通过缩短产品的设计、生产和销售周期，达到更高的资金利用效率，是最为有力的对付成本上升的方法。对制鞋企业的行业水平来说，资金年周转率只有5到6次，但优势企业却可以高达11次之多，在不增加资金投入的情况下就可以使资金利用效率翻倍。为此，在拥有3000家专卖店的前端营销体系的支持之下，奥康希望进一步缩短从产品设计到最终上柜销售的时间。

　　过去，奥康的生产模式也同样停留在“设计、开订货会、生产”的普通模式上，一款产品的周期长达3个月。而王振滔2008年的目标是要将这个周期控制在两个星期的水平。兑现这个目标的策略之一就是改变召开订货会的模式，而直接将销售中回馈的信息反馈在设计之中，直接将设计的新品投放市场，在不断的回馈中匹配市场的需求。同时，奥康还强调更低的库存等概念。“将原料放在流水线上，将库存建在马路上”是奥康新的成本控制目标。

　　虽然经营的“冬天”已经让奥康出现了利润下滑，但王振滔并不认为中国的制鞋业已经夕阳西下。相反，王振滔坚信，人民经济生活水平的提高，必然带动穿鞋水平的提高。而目前我国的穿鞋水平，仍然处于低级水平。他以前几年的家电业行业调整来类比今天的制鞋业，“少数几家大型企业将会最终胜出，而多数小型企业将要被兼并或者倒闭”。

　　为了迎接这场行业洗牌的大调整，奥康已经进入到准备上市的工作中。眼馋百丽上市后大规模并购带来的强劲风头，奥康也在焦急地考虑是否在资本运作上迎头赶上。特别是在奥康的老对手——森达皮鞋于2007年11月被百丽收购之后，王振滔更加快了用资本手段来增强奥康经营体质的想法。按照他的设想，IPO而来的资金将会被用以收购更多的专卖店，以及强化信息化系统保证资源调配效率等百年大计上。

本文摘自《中国企业何去何从》

---

　　 面对美国金融危机、全球经济放缓，全球化形势下的中国经济亦不能独善其身，中国企业也将普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求发展就成了中国企业的当务之急。在本书中，作者首先向我们惟妙惟肖地描绘了当前企业的众生相，然后介绍了国际和国内著名企业的”过冬“经验，最后为我们提供了一些切实可行的”过冬"建议。值得一提的是，作者结合自己多年来为大量企业做咨询和与企业家亲密接触的实战经验，旁征博引，以事实讲道理，使得一些事件和人物跃然纸上，读来栩栩如生、印象深刻。本书特别适合企业管?者和关心中国企业何去何从的有识之士阅读，将为他们奉献上一道丰盛的阅读大餐。