第21节：意味着，中国企业更要关注成长力(2)

　　核心成长力是笔者自创的概念。这是一种在特定生态环境下的转变力，它涵盖了核心能力。与其说这是一种力，倒不如说这是一种机制，它是一种集合企业各类资源和能力并不断将其转换为持续发展能力的机制。

　　就像一个人，大脑算不算核心能力？心脏算不算核心能力？我觉得好像都应该算是核心能力，因为缺了谁都不行。但是单独依靠哪一个也不成，必须将它们进行必要的整合。每个人都有这样的能力集合机制，也就是人的成长机制。企业亦然，核心成长力就是这样一种根据生存环境不断进行整合与调整的能力转化机制。显然，这是一种动态的机制或综合能力。

　　拥有卓越的商业模式就可以万事大吉了吗？否！

　　商业模式也有局限性，有生命周期，有环境适应性。有很多企业因为将商业模式生搬硬套到各种环境下或者守住陈旧的商业模式不放而出局。

　　沃尔玛拥有世界上最卓越的零售业商业模式，凭借此模式不仅做成了行业的世界第一，而且连续数年成为世界500强第一，但是在日本、韩国却遭遇滑铁卢，在中国长期处于不盈利状态。其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式却没有进行多少变化，适应性明显减弱。还有很多优秀的企业不是没有核心能力，也不是没有好的商业模式，而是未能根据市场环境的变化进行主动的更新而衰落。这就是可怕的成功模式综合症。我们在研究中发现，中外许多企业都是在商业模式很成功的时候突然垮台或遇到重大挫折，这在中国的企业中表现尤为明显，从一路凯歌的三株集团到踌躇满志的顺驰地产。俗话说“失败是成功之母”，但常常也有“成功是失败之父”。

　　今天，大批OEM厂家的困境和倒闭不正是这种“国际分工思维”的牺牲品吗？

　　据《第一财经》报道，2007年8月，全球笔记本代工龙头企业——中国台湾广达电脑总经理王震华在离职时发给内部员工的离职邮件中透露的原因正是反映了公司面临的传统代工模式危机。

　　在他看来，中国台湾的IT产业虽然孕育了芯片IC设计、代工、各种零部件、整机等，甚至诸多品牌，但是就笔记本代工来看，却在微利的泥潭里挣扎，一直在“保5、保4”(毛利率4%～5%)。他认为，必须改变以往的策略来扭转这种困境。

　　他在邮件中说，他的努力与林百里等高管之间有很多矛盾，后者更强调笔记本代工的专业道路，无法达成策略共识。最终广辉电子被明基电通的关联公司友达光电收购。王震华有些感伤地表示，在整个“电子五哥”中，广达电脑已从“一哥”滑落为“二哥”，甚至“三哥”。

　　这种局面，在他看来，正是过去3年错失策略性投资的苦果。而这也正是他心灰意冷地离职的原因。他说：“既然在公司的发展策略上无法有效地形成共识，就算我有千万个不舍，也只有痛苦地放下这个我为之奉献了19年人生最精华岁月的宝贝。”

　　实际上，王震华的无奈应该就是传统代工模式的无奈，在“冬天”的冲击下，这种无奈可能会变成危机。

　　2008年10月，广达电脑等一批代工企业出货量出现了下滑现象。更要命的是，目前，戴尔、宏基等厂商纷纷减少订单。此外，全球的内存芯片制造商缩减生产，半导体生产设备经销商订单也因此减少。

　　所以，认清自身优势并确定自身的比较优势是企业一种非常重要的能力，反映了企业家的素质，也是能够形成核心竞争力的基本力量之一，如果不能恰当地确定自己的比较优势，企业就永远形成不了自己的核心竞争力。就目前而言，首先必须认清“冬天”的实质，并深入分析企业竞争的规律，从全球视野反观自己的比较优势，而且特别要考虑全球化潮流与企业长久利益的关系，从中发现成功的奥秘。这一点在成功的企业群体中表现非常明显，比如中国台湾的鸿海集团游刃有余的代工战略不正是自己拥有了大批的核心技术吗？

　　美国的一位著名历史学家说：“对现在无知和对过去无知都是可以原谅的，但是对我们无知到何种程度的无知却不可原谅。”

本文摘自《中国企业何去何从》

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　　 面对美国金融危机、全球经济放缓，全球化形势下的中国经济亦不能独善其身，中国企业也将普遍遭遇”冬天“。如何在”冬天“里求生存、求发展就成了中国企业的当务之急。在本书中，作者首先向我们惟妙惟肖地描绘了当前企业的众生相，然后介绍了国际和国内著名企业的”过冬“经验，最后为我们提供了一些切实可行的”过冬"建议。值得一提的是，作者结合自己多年来为大量企业做咨询和与企业家亲密接触的实战经验，旁征博引，以事实讲道理，使得一些事件和人物跃然纸上，读来栩栩如生、印象深刻。本书特别适合企业管?者和关心中国企业何去何从的有识之士阅读，将为他们奉献上一道丰盛的阅读大餐。