创新：永恒的主题(2)

    2.公司治理的规范化和内部组织体系的高效化

    现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化。产权制度建设是管理现代化的前提，但在我国探索和实践的历史还很短。我国在20世纪90年代中后期的“股份合作制”、“职工持股会”带来的“大锅股”问题严重影响了一些企业的良性发展，民营企业则片面地强调股权集中，热衷于一窝蜂地搞MBO(Management Buy?outs,管理层收购)，在人才的长期激励方面始终徘徊困惑，导致了企业运营风险的猛增。

    小肥羊从1999年成立以来就是一家股份制企业，后来进行了多次增资扩股。当初张钢与陈洪凯两位小肥羊创始人的股份已经降到40%，而另外60%的股份将由500位股东分别持有，这其中包括小肥羊的所有门店经理以上的管理人员。2005年10月，小肥羊与高盛、汇丰两家公司作了深度的交流，积极引入风险投资，用于收购一些老的加盟店。

    公司治理是规范所有者与经营者关系的规则体系，具体地讲，是规范股东会、董事会、监事会、经理层四者间的权责关系。小肥羊是一个股权多元化的现代股份制公司，规范化的公司治理是新课题，需要不断地探索与创新，从而达到各主体在公司运作中“不越位、不缺位、不错位”，保障企业长期稳定的发展。

    其实，小肥羊这些年一直都在寻找一个能够多赢和共赢的路子。经过8年多健康快速的发展，实践证明，小肥羊已经找到了一条和谐发展的光明大道。但是如何形成科学的母子公司关系、有效控制品牌运作、强化加盟店管理，以及如何构建内部高效的分工协作体系，都是小肥羊必须直面的问题。

    3.处理好制度创新建设与“以人为本”的关系

    “以人为本”的管理理念为绝大多数企业所接受，也是小肥羊崇尚的管理哲学。“以人为本”强调的是，企业必须重视人、尊重人，同时注重不断提高人的素质，促进员工的创新与协作能力提升。但在推行方面，也带来了很多误区，例如有些企业片面强调员工的满意、片面追求内部的“和谐”与“和睦”，这些误区客观上给企业各层面人员造成了思想上的混乱、行为上的茫然。

    小肥羊想做百年企业，就要有能够创造百年企业的员工。小肥羊总部的所有一线服务人员都是面向社会公开招聘的，待遇也等于或略高于市场的平均水平，这满足了一线服务人员最低生活保障的要求。为了提高员工的生存能力，小肥羊培训公司根据员工的需要设计出了许多服务方面的“专业”课程，寄希望一线员工也能把自己的工作当成终身职业。一线服务人员的职业规划也是小肥羊人力资源管理部门必做的功课之一，为服务人员设计进入小肥羊后的职业轨迹：一线服务人员→领班→前厅经理→店经理。不但如此，小肥羊还启动了配股计划，使大部分的股份掌握在中高层领导和出色的一线服务人员手中。这些措施有效地激发了员工的工作热情，增强了员工与公司的感情，取得了良好的效益。

    但是，小肥羊对“以人为本”理念的贯彻也并非无懈可击。小肥羊贯彻“以人为本”的人才管理理念，除了制度的激励，还应有观念上的转变，以利于形成全员创新的氛围，具体应做到如下几方面。

    （1）创新的紧迫性在于增强危机感。一位美国企业家认为，“危机”可以促使企业创新，经营者不仅自身要具有危机感，还要不断增强全员危机意识。制造“危机”则是一种管理手段。小肥羊不仅面临着国际国内餐饮巨头们的挑战，而且受到形形色色假“羊”的围追堵截，能否保持快速的创新，已成为决胜市场的关键。因此，运用增强危机感来激发员工的创新行为，形成创新共识，才能使企业保持市场上的领先地位;惟有时刻保持危机感，才能为企业创新营造一种特有的氛围，从而不断焕发出企业全体员工的创新活力。

本文摘自《解读中国餐饮业领跑者的成功奥秘》

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　　 中国餐饮业正在进入一个市场空前繁荣、竞争也空前激烈的时代。在国际国内的各路英豪起起伏伏之间，一家来自内蒙古草原的火锅店异军突起，出人意料地成为了中餐业的领跑者，并一直把持至今。
　　本书从企业成长历程、企业定位、企业战略及运营模式、企业文化和经营理念等几个方面，探讨了小肥羊餐饮公司从一家内蒙古的街边小店，到超越多家老字号，跃升为国内中式餐饮第一品牌的成长奥秘；介绍了其发展历程中的一系列关键事件，以及在其中发挥重要作用的关键人物。