第26节：项目管理过程(3)

　　资源保障

　　项目成果里程碑计划

　　项目总体目标

　　计划2管理策

　　略层

　　职能部门

　　分部项目部项目管理部启动

　　规划

　　执行

　　监控

　　收尾项目的计划、实施布置安排和控制项目总体目标计划

　　子项目计划3工作执

　　行层项目组

　　员工项目组团队成员规划

　　执行

　　收尾具体执行活动工作包计划和执行活动计划

　　第4章项目启动为了开始一个项目，必须要做一些前期工作。这些工作包括项目发起人和用户的组织战略规划和经营策略，组织对项目的经营要求、项目的技术可行性研究、组织的资源分析，有些工作内容甚至可以追溯至项目发起人和用户的需求识别和项目构思、项目机会研究和项目选定。

　　开始一个项目的大量工作可能由项目范围之外的人完成，但对于项目来说，这是一个启动的过程。

　　4?1启动过程对项目管理的意义

　　“好的开始是成功的一半”，这句话对项目管理来说同样是至理名言。

　　项目团队通过履行启动过程的工作步骤来了解项目的基本目标，了解项目产生的背景；如果是通过市场竞争赢得的项目，则需研究合同的商业技术条款和客户的期望，检查是否存在无法实施的隐患，使项目有一个坚实的基础，并以有组织，受控的方式开始，确保项目有一个好的开端，为后续的项目过程做好准备。

　　严格地实施启动过程，还可以强制性地避免项目上级组织和项目团队在各种压力下不慎重地启动项目，埋下项目失败、组织遭受损失的隐患。

　　4?2启动过程的工作依据

　　（1）合同。

　　（2）组织的项目决策文件。项目决策文件是一个组织为了实现自己的战略规划和经营目标或者开拓新的业务领域、建立新的生产能力而进行构思和选定项目，并且决定立项的决策性文件。

　　（3）项目外部组织环境因素。项目启动过程的工作，应特别注意识别和了解项目的组织环境因素。这些因素包括：公司文化、组织结构报告关系、组织的项目管理成熟度水平；软硬件水平、人力资源水平；组织的管理制度，相关的国家政策和行业管理规定。这些因素综合起来对项目管理工作的开展产生很大的影响。如果对这些因素有清晰的了解并且认真对待，会使项目工作如鱼得水，获得有力的支持和帮助，如果忽视这些外部环境因素的存在，则很可能给项目后续的工作造成障碍。

　　（4）组织档案资料。要主动地利用组织的业务积累。管理成熟度较高的组织一般拥有相对完整、具有专业管理水平的档案库。这些正式的档案资料收集了组织以往的项目和其他经营活动的工作计划、程序文件等档案记录，以及经验和教训。项目计划和项目实施等过程的工作可以在这些历史信息中得到很多借鉴。

　　4?3启动过程的工作内容

　　启动过程的工作步骤如图4?1所示。

　　图4?1启动过程的工作步骤项目管理过程不是一成不变地用于所有项目，在实际工作中，管理过程随着组织环境的不同，专业应用领域的不同而需要作出调整，即增加或者简化。图4?1所示的启动过程的前后次序也不一定是绝对的，标示出来是为了帮助读者理解启动过程的工作内容和各工作步骤的基本顺序。

　　4?4项目获得启动授权

　　项目在启动过程结束时应能够做到：

　　（1）各参与方对项目的战略目标建立了一致的认识。

　　（2）对项目将要交付的产品有了初步的认识。

　　（3）确定了实施项目的方式。

　　（4）项目团队和项目主管对项目应保障的优先目标建立了认识。

　　（5）项目团队核心人员基本到位，对自己的任务有了初步认识。

　　（6）获得了项目上级组织对资源保障的承诺。

　　（7）对时间压力大的项目，开展此阶段条件允许的准备工作，为全面展开项目做准备。

　　8）对主要风险建立了认识。

　　9）在项目各阶段重复进行的启动过程，应取得对应于相关阶段的成果，并发现可能出现的问题。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。