第27节：角色与责任

　　第二篇项目管理过程

　　（1）确定项目主管和任命项目经理。

　　（2）配备主要管理人员。由项目主管、项目经理和组织的人力资源部门负责。

　　（3）制订项目概述。由项目经理和主要项目管理人员负责制订，项目主管审批。

　　（4）决定项目实施方式。应由项目经理提出最初的方案，视项目的重要性、复杂性和规模可能由项目主管、公司高层领导审批。因为项目的实施方式与组织的发展策略方针、资源保有状况和使用方向有直接的关系，应该上报高层领导决策或者备案。

　　（5）项目启动文件。原则上应该由公司管理层起草颁发。但实际工作中，常常由项目经理组织项目团队成员起草，项目主管和管理层审批颁发。原因是项目经理和项目团队通过大量的具体工作，尤其是通过市场竞争赢得的项目，对项目的概况最熟悉。由他们来起草也有助于项目管理团队通过归纳整理各种信息，更加全面地了解和掌握项目各方面情况和公司对项目经理及项目团队的要求。

　　（6）项目团队组织结构策划，由项目主管和项目经理共同负责。

　　（7）选择和初步落实主要合作伙伴。由项目经理组织项目团队，必要时向项目主管请示。

　　（8）现场准备工作。由项目经理负责组织项目团队，这项工作直接的承担者应该是项目团队工程组负责人。

　　（9）初步风险列表。由项目经理负责组织项目团队，全体成员共同参加。全体成员根据各自对项目背景、概况的理解，对项目主要利益相关者期望的理解，凭借项目管理和专业领域的知识和经验，通过共同讨论，集思广益，检查识别项目潜在风险，归纳成风险列表。制作风险列表的过程本身是一个很好的团队建设过程，全体团队成员通过这个过程对项目的目标和困难能够建立主动的认识，有助于加强全体成员的工作责任心。

　　（10）准备计划阶段的工作任务计划。由项目经理和项目团队计划经理负责制订。这份文件主要是一份工作任务清单，在项目计划未完成之前指导项目工作。

　　4?6应用与提示

　　与其他过程不同，启动过程中很多工作需要由项目团队以外的人员，比如项目主管、相关职能部门和项目团队成员，共同完成。

　　第5章项目计划5?1计划过程对项目管理的意义

　　制订项目管理计划就是为项目团队寻找通向目的地的道路。这是项目经理最重要的职责之一。

　　关于项目计划活动的成果，有时被称为项目计划，有时被称为项目总体计划、项目集成计划或者项目规划、项目管理计划，这里，我们沿用PMBOK 2004版的用法，称之为“项目管理计划”。

　　项目的计划过程对项目管理具有以下意义：

　　（1）项目管理团队通过项目计划过程制订项目管理计划来管理项目，使模糊的项目概念变得清晰明确。它解决的是项目管理团队要做什么、怎么做、由谁来做、何时做的问题。

　　（2）项目管理计划明确了组织的项目决策、项目目标和全面项目计划，有助于项目管理团队了解项目的重要性，认识项目对自己的要求，加强团队成员的责任感及对项目的认同感。

　　（3）项目管理计划不仅是执行层的工作指南，也是高层管理者和项目管理层度量项目绩效和监控项目的基准。

　　（4）项目管理计划还是项目各相关利益主体加强沟通、促进了解的平台。

　　5?2计划工作的依据

　　（1）启动过程的各项成果。

　　（2）项目外部组织环境因素。

　　（3）组织档案资料。

　　1）专业应用领域的知识、技术、规范、标准和经验。计划过程组包括的多项子过程都需要以生产项目可交付物的专业应用领域知识、规范、标准和经验作为依据。

　　2）计划过程组各子过程之间的信息反馈。

　　5?3计划过程的工作内容

　　美国项目管理协会推荐的计划过程组及其子过程:美国项目管理协会PMBOK归纳的计划过程组以及各子过程之间的相互关系如图5?1所示，目的是建立一个比较系统的标准概念。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。