第30节：范围计划(3)

　　3?落实的组织计划

　　组织计划过程包括两项主要工作：

　　（1）项目岗位设置。“项目岗位设置”类似于项目管理教科书中常见的“组织分解结构（OBS）”。项目岗位设置是从项目工作需要的角度设置岗位体系，说明项目需要哪些岗位，每个岗位需要什么技能。组织分解结构则可以理解成将项目成员按照技能不同分解成一个体系化的结构。

　　（2）岗位职责描述。岗位职责描述通过两维的表格说明什么人应该承担什么工作。

　　4?实事求是的资源计划

　　一方面，资源计划的内容和深度随着项目的不同和项目实施模式的不同有很大的区别；另一方面，无论是大型项目的高端项目团队还是小型项目团队都应了解，计划阶段试图以具体活动的资源计划为基础汇总出精确的项目总资源计划是不现实的。项目早期的资源计划只能根据经验，对设备、材料、人工的询价结果以及适当的假设估算工作包资源计划，并逐步汇总。

　　5?系统的进度计划

　　（1）里程碑计划。里程碑计划在很多项目管理教科书中被归于项目范围识别的范畴。在此，我们还是根据习惯将其作为项目时间控制的内容。里程碑计划对应工作分解结构第二层级的工作。

　　制订里程碑计划应注意：根据项目交付物的生产过程设置里程碑点；注意里程碑点的数量、间隔以及阶段目标是否能够代表一个重要阶段或者一个方面工作的成果。里程碑计划的目的是要求、指导和测量工作分解结构工作包的进行，并为其提出阶段性目标。制订里程碑计划需要综合利用专家经验、公司同类项目的历史信息、对当前主要设备的交货周期、重要物资供应情况、项目所在地有关资源的供应情况、运输条件等进行的调查结果。不合理的设置会造成执行工作中的困难。

　　（2）详细进度计划。详细进度计划与工作分解结构第三级工作包层级相对应，根据项目总体计划和里程碑计划的要求制订的下一级具体执行计划。工作包计划除了规定时间，还分配了相应成本和资源。在努力保持里程碑计划稳定的同时，详细进度计划层级的工作由于分解的更具体，本身用时短，与同级其他工作包相互依赖程度深，因此呈现出较大的动态特征。各种因素以及外界对它的影响都很容易造成用时、成本等方面的频繁变化，需要项目团队进行及时有效的干预和管理，尽力保障每一个里程碑计划的稳定。

　　（3）关于关键路径。项目的关键路径制订之后，因为其对实现项目工期的潜在威胁，通常会得到项目管理团队以及项目主管和客户等各层面的特别注意，在资源、工作优先性等各方面给予保障。不过在实际工作动态的项目环境下，项目的关键路径会出现变化。很多时候，关键路径上的工作进度受到了较好的控制，某个非关键路径却反而上升为关键路径，带来新的压力。出现这个现象有多种原因，比如分包商工作不力，或者受到某项客观制约，或者项目团队以及参与者因为该项工作拥有较多的自由时差而过于放松，掉以轻心所导致。

　　6?务实的成本计划

　　制订成本计划的目的是有效利用财务资源，为项目监控提供根据，管理资金流量，同时也对相应工作的时间估算产生影响。与资源计划和进度计划相同，成本计划同样具有逐步细化、逐步准确的规律。成本计划是在启动过程制作的初步预算基础上做进一步的工作，外部项目的成本计划还受到合同价格的制约。项目团队应努力提高成本计划的准确性。

　　第6章项目实施6?1实施过程对项目管理的意义

　　一个项目的绝大部分预算和资源都花费在实施过程中。实施过程是生产和创造项目交付物的过程，项目团队在这个过程中，以项目管理计划为指南，运用和协调各类资源，以整合的方式开展各方面的项目活动，创造出项目交付成果，实现各利益相关方的利益需求，实现项目目标。

　　6?2实施过程的工作依据

　　（1）项目管理计划。项目管理计划包括各专项计划和有关说明的总体综合管理计划（包括经过批准的更新计划）。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。