第33节：组建项目团队(2)

　　（3）为分包商和供货商提供执行合同的方便，主动关心他们在执行项目方面的困难和问题。

　　（4）在分包/供货合同条款基础上，介绍项目的总体计划要求和质量要求，提出项目团队所需要的支持和帮助，获得分包单位的主动配合。

　　（5）根据合同坚持有序的管理。

　　（6）与分包单位的领导者和代表建立良好的互信关系。

　　5?项目管理计划的执行

　　（1）制订详细工作计划。详细工作计划是项目的执行计划。

　　在此之前，项目团队在制订项目管理计划的过程中已经制订了项目工作分解结构、识别了项目范围，提供了项目总体构成的描述，制订了项目的总体进度计划、里程碑计划以及工作包计划。如表6?1所示的内容说明了项目的时间计划各层级的内容和形式，以及与三个管理层级的对应关系。表6?1时间计划层级序号管理层级工作者时间计划层级1高级综合层项目管理委员会、项目主管项目总体描述和计划2策略层项目经理里程碑计划

　　项目岗位职责

　　项目一级二级进度表

　　（甘特图或者网络图）3执行层工作组，团队成员作为工作单的责任分工

　　工作包计划和执行活动计划

　　项目三级或者四级进度表

　　（甘特图或者网络图）详细进度计划的工作内容是安排组成工作包的具体任务和活动时间。计算投入的各类资源，确定各项活动的相对关系。它对应的是工作分解结构最低一层及以下的工作。

　　因为项目环境的动态变化的特征，具体的工作计划制订和检查周期应在10天至两周之间。详细的工作计划不宜过细，仍然应该以一定的工作成果为标志划分项目。

　　详细工作计划的制订可以由项目经理组织计划经理负责，更多的时候由项目工作组根据项目计划的指导和要求自行制订，由项目经理批准。如某项目初步设计工作计划如表6?2所示。

　　1）定期地识别实现某个里程碑计划所需要完成的所有任务。

　　2）确定责任人和责任。

　　3）估算工作内容和用时。

　　4）制订工作包内的活动计划。

　　（2）批准详细计划。

　　1）将工作任务计划纳入总体管理计划。项目经理针对各工作单元提出的详细工作计划要履行审核和批准的程序，并及时将项目执行工作中产生的详细工作计划充实到总体工作计划中去。这个过程不仅细化了项目上一级的计划，有时也会对计划进行修改。表6?2工作计划工作计划项目名称：XXX项目名称：

　　初步设计E2Z?执行

　　J?决策

　　B?报告

　　C?检查

　　S?监督

　　X?协助编码任务名称时间（年月日）责任单位和责任人项目主管业主项目部项目经理总工程师技术管理组设计组商务行政租E2?1提交资料SJZZE2?2第一次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?3完成初稿SZZE2?4第二次协调会JCZ

　　SZZZZ

　　BE2?5完成修改稿SZZZXE2?6设计审查会Z

　　CCZ

　　SZZZZ

　　BE2?7完成终稿JCSJZZZXE2?8初设批准ZSB2）布置工作。为保证各项工作有序进行，项目经理负责将任务分配到执行层开展工作。

　　项目经理应通过适当的场合和方式，例如，利用项目部工作例会与项目部各工作单元的负责人沟通，使项目团队的主要成员了解一定工作周期（如一个月）的工作任务计划和项目实际进展状况，为各工作单元更加主动地采取行动开展工作提供更大范围的背景资料。

　　（3）执行质量管理计划。

　　（4）执行沟通计划。合理的沟通可以促进项目各参与者的互相理解，减少猜疑和防范；有助于项目团队的团结合作，也有助于承包方和业主之间建立在同一目标指引下的伙伴关系，形成双赢局面。

　　项目实施过程的沟通可运用各类沟通手段和技术进行，并且依托一定的形式保证沟通频率。有些项目部下属的工作单元地理位置遥远，应特别发挥网络技术的作用。可运用的沟通方式如：

　　1）书面报告或文件。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。