第37节：测量成本预算控制状况(2)

　　2）重大事项交由项目部上级组织决策层联席会议决定。

　　（7）根据批准的变更申请修改计划与基准。

　　1）项目经理授权修改。

　　2）计划经理执行。

　　（8）授权执行变更和预防措施，由项目经理签发工作单。

　　（9）采取行动。由项目部相关工作单元负责人及其成员负责执行。

　　（10）分级控制的概念。对某项变更的批准应视权限由不同岗位的人员批准，这是一个分级管理、分级控制的概念。我们在阐述工作分解结构、组织结构、项目管理计划时曾反复强调项目管理活动分级的概念。工作分解结构有综合层级（项目）、策略层级（里程碑）和工作层级（工作包），一一对应组织结构中的组织高层、项目经理和各工作单元，项目管理计划也包括相对应的三个层级。监控过程的分级控制同样对应这个结构。 J?Rodney Turner设计了一个关于项目监控流程的示意图,非常直观地解释了这个概念,如图7?3所示。

　　图7?3项目监控流程示意图7?6应用与提示

　　在项目管理的几大过程中，如果说执行过程是最不可能被忽视的过程，那么监控过程则是最容易被忽视的。

　　改变经验式粗放管理比较好的起点是，从里程碑级管理切入。初期将监控工作的基准建立在里程碑计划级别。通过对里程碑级别的监控管理实践以及恰当的课程培训，带动组织和员工熟悉和适应项目管理的要求，并且做好人才准备。在此基础上逐步提高管理的深度和精细度。

　　值得一提的是，在我国，目前的项目还应考虑法律、道德和人文方面的监督。通常，工程项目的监督由监理公司实施，由项目所在组织的审计、监察等部门介入。

　　第8章项目收尾8?1收尾过程对项目管理的意义

　　中国有一句农谚，“编筐编篓，贵在收口”。在项目管理实践中，收尾过程在实现项目阶段性可交付成果和最终可交付成果各项活动中的意义就好像编箩筐中收口的意义，如果收尾过程进行得不好，项目在计划、实施和控制过程中经过艰苦努力创造的成果则可能被抵消。项目的收尾过程要求项目团队将注意力集中到项目目标。因为每个项目都有其自身的商业经营目的，都承载着发起项目和承建项目等组织的战略规划和战略目标，每一个主要利益相关者都希望项目为其带来利益。

　　由于各种人为的或者不可抗力因素，有时候，项目不得不以被中止的形式结束。这种情况下，收尾过程则更加关键。在工作中还要做一些调整来结束这个被中止的项目。

　　8?2收尾过程的工作依据

　　（1）项目管理计划。

　　（2）项目任务书。项目任务书有关项目经理与项目团队如何结束项目的规定。

　　（3）合同文件。合同的概念包括总承包合同和分包、采购以及项目所涉及的其他各种形式的合同本身及其相关条款，特别是技术、商务保证条款和支付条款。

　　（4）项目外部组织环境因素。

　　（5）组织档案资料。

　　（6）工作绩效信息。

　　8?3收尾过程的工作内容

　　收尾过程的工作步骤如图8?1所示。

　　图8?1收尾过程工作步骤1?结束一切项目工作

　　项目完工时间已经临近，为了有序地完成项目范围的全部工作，项目经理可采取以下措施：

　　（1）制作收尾工作清单，识别大大小小的一切工作。

　　（2）项目经理班子做好分工，保证有足够的注意力分配到比较琐细的工作上。

　　（3）为适应收尾工作的特点，以往的周例会也许需要改成隔日碰头会，更及时地决策和解决问题。

　　2?移交项目可交付成果

　　移交项目可交付成果的过程，是项目经理及其团队如何通过总承包合同规定的移交和验收试验，取得最终验收证书，顺利移交项目成果，为项目组织获得合同收益。负责任的承包商还要关注顾客满意度，以及设施移交之后的运营使用状况。

　　真正的移交过程包括以下几个方面的工作：

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。