第38节：测量成本预算控制状况(3)

　　（1）为客户培训生产运营人员。

　　（2）制订验收试验大纲。

　　（3）系统提交技术文件和竣工设计资料。

　　（4）努力实现干净利落的移交。作为一系列过程的工作成果，通过收尾过程的工作程序以及细致的核对、补救和补遗，项目交付物的移交通过一系列程序直至业主签发最终验收证书应将项目的所有权，双方责任，如承包方提交合格交付物的责任以及业主方完全支付的责任等，进行明确的交割。

　　（5）保障后续服务。根据项目合同，承包商应通过有效的机制保障长期备件供应和项目交付物的维修维护服务。为了便于管理，避免不必要的冲突，项目的后续服务以独立于项目之外的收费服务为好。

　　（6）移交被中止的项目。各方完成各自义务之后，根据合同规定进行移交。

　　3?合同收尾

　　（1）分包合同、采购合同、咨询服务合同以及各种其他形式的合同。关于这一类合同的收尾，项目团队作为买方需要关注三方面的内容：① 根据合同范围和质量要求检查卖方的工作成果的质量和内容，如有遗漏或缺陷，应要求其限期补救；② 按照合同规定与各卖方结算合同款，及时支付，并结束合同；③ 与承担质保期义务的各卖方就项目完工之前的工作做各项了结工作，并落实各卖方承担质保期义务的措施和方案，建立保证履行义务的担保机制，如质保期保函、暂扣尾款等。

　　（2）总承包合同。从项目总承包商的项目团队角度来看，合同收尾工作包括：

　　1）对合同标的物(项目的可交付成果）的数量、质量、性能、技术标准的符合情况以及双方各自承担的其他责任义务完成情况进行检查确认。

　　2）在合同标的物通过了必要的实验和验收，总承包方完成其合同中规定的义务之后，依照合同规定取得《初步接收证书》，进而在完成合同质保期义务之后获得《最终完工证书》，至此合同项下总承包方合同义务全部完成。

　　3）按照合同规定的进度回收全额合同款，撤销各类银行保函。

　　4）若发生违约行为，如项目拖期或某项指标不达标，经总承包方努力后，业主仍然坚持主张其权利，应与业主完成有关结算。

　　4?结束项目团队

　　项目团队的组建是项目启动和项目实施过程中的重要内容，团队的结束同样不能忽视。

　　从对项目负责和对员工负责两个方面考虑，项目经理和项目主管都必须以关心、细致的态度做好这一项工作。包括：

　　（1）提前考虑团队成员的出路，努力向其他团队或者部门介绍团队成员的特点。

　　（2）感谢团队成员对项目的贡献并予以嘉奖，尤其应注意使团队成员的长期领导了解其优异表现。

　　（3）组织结束团队的告别活动，为团队成员创造说出心声、留下记忆的机会。

　　（4）为尚未觅到新职位的员工提供咨询和帮助。

　　5?项目后评估

　　项目后评估工作可包括以下内容：

　　（1）归档项目管理计划、项目合同、竣工设计以及其他工作信息。

　　（2）评估并归档项目成本、进度计划及其执行落实状况。

　　（3）总结、评估归档合同执行水平和项目产品技术领域的成就和缺陷。

　　（4）评估和归档项目的成功经验和失败教训。

　　8?4收尾过程的成果

　　（1）项目的最终产品，可能是某种设施、服务或研究成果。

　　（2）组织的档案资料得到丰富和刷新。

　　（3）组织的员工得到了培养和提高。

　　8?5角色与责任

　　（1）结束项目工作。

　　1）项目经理负责全面工作。

　　2）项目各工作单元负责人及其团队负责自己职责范围内的工作。

　　（2）移交项目可交付成果。

　　1）为客户培训生产运营人员：① 项目经理负责全面工作;② 计划经理负责制订培训计划;③ 项目总工程师或技术负责人负责培训策划;④ 商务经理/行政经理负责培训合同和培训具体安排。

　　2）制订验收试验大纲，由项目总工程师或技术负责人负责。

本文摘自《管理案头必备手册》

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　　 本书基本内容为“理论理解+管理实务+工作流程+工作模板+工具表单”，同时具有工作指导书或项目管理实务手册的特点，旨在为项目管理一线不同管理层次的专业管理人员提供对项目管理核心内容的理解与感悟，对项目管理实践的指导与建议；提供在实际操作中可以借鉴的管理流程、工作规范、管理实务及以图例表单为核心的手册性内容，具有较强的实用性和可操作性。本书可供各级项目经理、项目管理人员、工程技术人员、相关研究人员和项目管理咨询从业人员作为项目管理实务和咨询工作案头参考；也可作为项目管理评审员、评估师，企业高层管理者，政府、金融业、项目投资管理者考核、监督、评估项目管理水平与成效的参考资料；此书还可以作为项目管理专业研究生和项目管理工程硕士的选修教材。