基于企业层次的战略识别(6)

    （5）对象选择和评估失误。合理选择并购对象是并购成功的前提，所以必须准确地对并购企业进行评估，包括生产经营领域、财务、企业文化等，还要考虑其董事会和员工可能带来的阻力。但由于信息不对称带来的对目标公司生产、经营和财务状况等方面了解的不充分，评估依据不准确，所以不但未必能达到预期的目标，反而可能使并购企业背上沉重的负担。

    对于并购的原因和存在的问题可以用图6-2来说明。

    需要指出的是，企业必须根据外在的市场环境和行业背景，准确分析自身的资源和能力，从而科学合理地制定并购决策。并非所有的并购都是成功的，如图6-2中过于多元化就妨碍并购的成功。并购本来可以帮助企业实现多元化发展，但过度多元化使得管理者更多地依赖财务控制而不是战略调控来评价各业务部门的绩效，会引起各部门经理以牺牲长期投资为代价来追求短期利益；同时过度多元化使公司倾向于用收购行动代替自我创新。另外，经理们如果过于关注并购，则会忽视对公司取得长期竞争优势相关环节的关注，从而不能客观地评价并购所取得的成果。

    图6-2支持并购的原因和妨碍成功的问题

    5．选择并购战略应考虑的因素

    （1）战略是前提。依据企业战略选择并购目标，寻求并购对象与自身战略的契合点，通过并购增强自身的战略能力，才能真正达到并购的目的。只有在两种情况下实施大型并购才是明智的：一种情况是该并购能加强公司目前的竞争基础；另一种情况是公司的竞争基础有所改变，该并购能够使公司在行业中处于领先地位或者跟上行业的步伐。

    （2）分析是基础。进行充分的SWOT分析，合理评估自身和目标企业，包括合理评估自身实力和对目标企业进行充分的产业、法律、经营、财务、产品市场、竞争环境、管理能力和企业文化分析，这样才能为并购奠定良好的基础。

    （3）整合是关键。并购之后的系统整合是整个并购战略的关键，缺少战略合作基础或评估不合理的并购可能因为成功整合而走上良性发展的道路；反之，有良好的战略合作基础或评估充分的并购可能因为整合不力而导致效果不佳甚至失败。这里讲的整合主要包括战略、业务、制度、组织结构、人事和企业文化整合等。海尔就是这方面的一个典范，它非常注意并购过程中根据自身和目标企业的特点和形势实现有效的选择和整合，在13年中成功并购了16个企业。海尔主要选择那些硬件和人才条件较好，但管理不善的企业。张瑞敏形象地称之为：好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不活的“休克鱼”，通过输入“海尔文化”，很快激活“休克鱼”，使之起死回生。

    6.2业务层战略

    企业在制定了总体战略后，不管是实施专业化战略还是多元化战略，都需要在经营领域和业务层中具体贯彻实施。所以，公司层战略指引业务层战略的方向，业务层战略是实现公司层战略的途径。业务层战略的核心是一种企业专有的商业模式，能够帮助它在同对手的竞争中获得竞争优势。与传统业务层战略中强调竞争战略相比，合作战略成为企业业务层战略的重要选择和必然趋势。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。