基于企业层次的战略识别(5)

    3．并购战略的优势

    （1）提高更大的市场份额。通过并购同行业企业或价值链上的相关企业，能够减少竞争对手数量，扩大销售渠道和经营市场，增强企业的竞争能力和讨价还价能力，从而获得更高的市场份额。

    （2）降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险。当企业试图研发新产品、开拓新市场、开创新行业时，往往会遇到资金、技术、研发人员、顾客、政策和竞争对手的阻碍，形成进入壁垒，而且由于需要达到一定的生产规模，所以会导致生产过剩，引起其他企业的强烈抵制，破坏整个行业的盈利能力。通过并购能有效跨越这些壁垒，从资源配置、快速获得新技术等方面降低进入成本和风险，并保持行业稳定。

    （3）降低经营成本和时间成本。企业扩大市场或进入新行业，必须在人、财、物、信息、管理等方面投入大量资源，带来成本剧升。并购战略能使企业间发挥各自的核心优势，大大降低生产成本、研发成本、经营成本和管理成本。同时，在机遇稍纵即逝的市场经济时代，企业间的竞争就是速度的竞争，进入新市场和新领域的机遇和时间往往决定一个企业的成败，谁进入的早谁就可能在原材料、销售渠道、顾客和企业声誉等方面获得先发优势和领先地位，而并购则可以使企业在短时间内改变市场地位。如英特尔公司认识到通信芯片业务发展非常迅速后，就采用了收购方式在较短时间内建立起了通信芯片业务。

    （4）实现规模经济和范围经济。并购能有效降低交易成本和管理费用，提升企业原有设备、资源、资金、人员和技术的利用率和生产效率，降低原材料的价格，整合原企业的营销渠道，节约营销费用，使得各类资源得到合理配置，进行生产协同和经营协同，扩大需求市场和生产规模，实现规模经济和范围经济。

    4．并购战略的风险

    并不是所有的并购都能取得预期的效益，如TCL集团收购阿尔卡特手机业务部后，没有实现18个月扭亏，反而持续亏损；明基公司收购西门子手机业务一年半后，宣布放弃。可见，并购战略还存在一定的风险，主要表现在以下几个方面：

    （1）经营管理风险。有些企业并购后，无法实现资源的合理配置和生产要素、生产过程的协调互补，也可能不熟悉新行业，缺乏管理新产品和新市场的经验和能力。同时，机构、人员的增加也提升了管理成本，这样使得企业分散了投资方向和高层的精力，不但不能实现规模经济，规避发展多元化的风险，还可能丧失原有的优势领域和市场。

    （2）财务风险。缺乏计划性和合理评估的盲目并购，导致企业对并购后的收益过于乐观，过高估计收益，忽略了带来的投资风险。企业并购的资金一般数额巨大，使得实施并购的企业需要发挥财务杠杆作用，通过负债投入资金，而且如果被并购企业本身就负有一定的债务，这样企业无疑会背负巨大的债务压力。所以，实施并购战略需要在投资收益大于付出的财务成本时才能实行。如可口可乐公司打算利用在营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场，但它收购的3家葡萄酒公司7年中利润菲薄，最终不得不将这些公司以2.1亿元的价格卖给了JosephE.Seagram父子公司，这一价格等于当初收购时的价格，但如果加上通货膨胀因素则已经出现了很大的亏损。

    （3）并购成本过高。出于被并购企业管理层和股东的要求，收购的价格常常高于正常市场价格，一般来说，会比收购前价格高30%~50%。同时，由于收购目标企业的价格可能在并购过程中被竞争所抬高，导致企业收购尤其是收购上市公司的代价非常巨大。

    （4）文化整合困难。企业文化整合是成功并购的关键。企业并购后，不同企业间不但面临着管理政策体制的转变、领导层的更换、资源的重新配置、生产过程的衔接和利益的再分配等问题，更面临着企业文化的整合和重新塑造、企业员工工作模式和心理定势的转换、不同价值观之间的冲突和融合等问题。而且，员工关系的处理、文化的塑造相对于企业的经营管理来说是一件更加困难的工作，需要一个相当长的过程。如果企业并购中文化整合处理的不好，则会带来各方面的矛盾和冲突，甚至直接导致并购的失败。在这方面，海尔集团在并购中所进行的文化整合的做法为我国企业并购树立了良好的榜样。

本文摘自《战略管理——现代的观点》

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　　本书作者在长期从事战略与组织领域研究、教学的基础上，结合企业战略咨询实务中的丰富经验，从现代企业发展及企业间关系的视角挖掘、分析战略管理新思想、新体系、新方法，精心构建了一个内容清晰实用而又具有开放性的逻辑体系。