理解什么是正确的事很关键(3)

    竞争对手蜂拥而上

    在几年之内，电池牙刷的销售额从零增长到了5亿美元。手动牙刷市场上的所有其他竞争对手，都把电池牙刷看成是从欧乐B手中夺取市场份额的捷径。没过多久，高露洁、宝洁、强生以及另外几家较小的企业都推出了各自的电池牙刷。

    随着电池牙刷市场的迅猛发展，欧乐B手动牙刷的市场份额受到了侵蚀。电池牙刷的市场似乎太有吸引力了，以至于多年来一直试图进入手动牙刷市场受阻的宝洁同意拿出大约5亿美元来收购旋转牙刷。（为了做到充分披露，宝洁必须根据联邦贸易委员会规定的部分条款剥离旋转牙刷。）

    欧乐B的所有竞争对手都把电池牙刷看成是实现范式转变的机会。牙刷的消费者倾向于毕生忠于某个品牌。就像对刀片和剃须刀一样，消费者愿意在同一品牌内升级产品；你很难让他们转投其他的品牌，即使你们的产品具有比较优势。电池牙刷现象打破了这种模式，因为欧乐B没有给消费者提供可以接受的升级选择。很有可能的是，在用过了高露洁和佳洁士的电池牙刷之后，消费者会转而毕生忠于这两个品牌。（在完成收购之后，宝洁迅速把Dr.

    West划归了佳洁士品牌，以充分利用这一机会。）

    加大失败的风险

    尽管最后一个加入战团，但欧乐B还是进入了电池牙刷市场，并在18个月内就占据了绝对的领导地位。然而，当我询问欧乐B的管理层将怎样对待使用电池牙刷的消费者时，我发现他们居然还没有对牙刷市场进行过市场细分研究。

    换句话说，牙刷市场如此的动荡和混乱，而我们居然从来没有把营销人员、研发人员、广告代理以及外部的营销公司召集到一起，来查明哪些消费者在使用哪些产品，他们怎样使用这些产品以及他们为什么这样选择。

    我们不知道消费者为什么选择手动牙刷、电池牙刷或者充电牙刷，不知道他们追求的是什么，也不知道他们愿意花多少钱。

    我们不知道在升级产品时，一个使用电池牙刷的消费者是愿意升级到充电牙刷，还是只想升级到性能更好的电池牙刷。

    我们知道消费者会在早晨、白天和晚上刷牙，但我们不知道他们各自对牙刷的要求有哪些差别，这些差别的意义有多重大。很显然，如果没有市场细分研究，我们就是在加大自己失败的风险。

    太空时代的技术

    我想指出的是，这些疏忽其实很普遍。即使在刀片和剃须刀部门内也存在着巨大的空白，尽管该部门是吉列的核心，是整个消费产品领域中最先进的组织之一。

    在我到任的第一年里，我对吉列的剃须业务了解得越深入，它给我留下的印象就越深刻。我有个朋友在一家大型工业企业里负责制造，他早在我进入吉列好几年前就告诉我说，参观了吉列在南波士顿的制造中心之后，他大为惊讶。

    他说，他在南波士顿看到了技术最先进的刀片和剃须刀工厂，那里在各个方面都像美国宇航局一样。“锋速3”的刀片由进口不锈钢制成，要比外科手术刀锋利50倍。三个这样的刀片与9个其他部件一起装配到塑料刀架上，装配速度是每分钟600件产品。这里不容许有任何的缺陷，因为即使是在显微镜下才能看到豁口的刀片锋刃，也很可能会给不幸买到缺陷产品的剃须者造成疼痛和出血。机器人技术的大规模应用以及专为吉列定制的制造设备，确保了制造流程以及产品的精密性和可靠性。

    履行一流产品的诺言　除了制造能力，吉列的研发能力也同样出色。吉列有270多名研究人员，其中有160人拥有化学、冶金、物理、数学和工程学的博士学位。这些人的整个职业生涯都献给了剃须的科学和艺术以及高速制造所需的流程和设备。

    他们的知识深度是无与伦比的。例如，“锋速3突破”剃须系统拥有35项专利。这些专利代表着只有吉列才能采用的独有特性。任何与之竞争的产品甚至都不能模仿这些特性，因为如果他们这样做了，我们会立刻提起法律诉讼来制止他们。

    吉列最新的剃须系统是“聚变”与“聚变动力”，拥有70项专利，创下了拥有专利数的新高。因此，难怪吉列的新产品会得到那么多消费者的认可。吉列的确履行了诺言，保持了产品的优势、创新和高性能。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…