理解什么是正确的事很关键(6)

    “不变可以应万变”的思想—未来的危险

    尽管我们要牢记传统的基本要素很关键，但这里还有一个同样重要的原则：不要想当然地以为“不变可以应万变”。换句话说，要记住这样一个传统原则：不要把一个领域中的成功方案照搬到另一个领域，想当然地以为你会得到同样的结果。

    还有一个相关原则是：用老办法来解决新问题可能很危险。

    在吉列，曾经在刀片和剃须刀以及牙刷业务中非常成功的升级模式，应用于电池业务却导致了噩梦般的后果。我们将在第11章更深入地探讨电池业务的惨败，但是在这里，我们强调的是“不变可以应万变”这种思想的危险。

    当吉列在1996年收购了金霸王时，金霸王开创并引领了30多年的碱性电池领域是所有消费产品中表现最优秀的领域之一。这个领域不仅经历了持续的增长，而且其年增长率（大约5%～8%）也大大高于一般的品牌消费产品（2%～4%）。

    与大多数其他的产品领域不同，碱性电池领域中自有标签产品的渗透水平很低，消费者的品牌忠诚度非常高。消费者信任金霸王品牌，愿意为它适当地多掏一些钱。

    因此当吉列收购了金霸王时，管理层以为刀片和剃须刀业务的升级模式会完美地适合于金霸王。这是一个非常有影响力的高端品牌，拥有显著的品牌忠诚度，几乎没有自有标签的竞争对手。十多年来，“铜顶”（CopperTop）电池一直是金霸王业务的支柱，而作为它的升级产品，“金顶”（Ultra）电池的定价将高出三分之一。为什么不让消费者从“铜顶”升级到“金顶”呢？

    升级到优质优价—不可阻挡的下滑

    与刀片和剃须刀的模式一样，面向“铜顶”电池的所有广告和促销都将终止；广告投放将全部集中于“金顶”电池。货架空间和店内展示也将从“铜顶”向“金顶”倾斜。

    结果，“铜顶”电池的销量显著下降，“金顶”电池的销量增长缓慢，金霸王的总体销售额不可阻挡地下滑。当我加入吉列时，电池业务的灾难已经持续了三年，而且还看不到结束的迹象。这种一团糟的局面让我大吃一惊，因为从我进入卡夫开始，我就已经很了解金霸王业务了。

    由于达特工业公司（Dart

    Industries）与卡夫短命的合并，金霸王成了卡夫的一部分。（在合并后不久，达特工业公司和卡夫共同决定解散合并，分道扬镳。）作为战略和发展职能的负责人，剥离金霸王是我的职责，因为我认为从战略上来说，金霸王不适合达特与卡夫合并而成的新实体。

    在把金霸王拿出去代售之前，我应尽的勤奋让大家看到了金霸王令人印象深刻的增长、实力和优势。由于费电池的电子设备的激增，金霸王似乎将迎来长期的高增长。

    当我们在1988年以18亿美元把金霸王卖给KKR时，我的感情很复杂；想到很快就将与金霸王重聚，我非常高兴。

    消费者不买账—电池不是刀片和剃须刀

    那么，一个优势领域中的强大品牌怎么就落到这步田地了呢？这是因为管理者想当然地以为“不变可以应万变”，只看到了电池业务与刀片和剃须刀业务表面上的相似，没有看到它们之间实质的不同，就自以为是地把刀片和剃须刀的升级战略照搬到了电池上。

    消费者与剃须系统的互动几乎要强于任何其他的产品。每天，剃须者手中极其锋利的刀片滑过面部和喉咙，他们可以立即对产品的性能做出评价。如果他们试用了一种改良的剃须系统，他们立刻就会知道为这种新产品多掏钱是否值得。

    对电池产品来说，不存在这样的直接性；时间因素被拖长了，使用者评价产品价值的能力受到了更多的限制。某种改良的电池，你可以把它用在手电筒、电视遥控器、寻呼机或者其他一些电子设备上。到这些电池用尽必须更换时，很可能几个星期甚至几个月已经过去了。过了这么长的时间，消费者很难知道改良产品的耐用性到底比老产品好多少。

    金霸王“金顶”电池的价格比其他品牌电池高出了40%，比低端的自有标签产品更是高出了50%以上。消费者不买账，销量立马跟着下滑。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…