营销案例三：开启国际合作(3)

    更糟糕的是，两家合资公司令TCL“骑虎难下”、前景黯淡。在如何让它们“止血”、何时做到盈亏平衡等问题上，与过去的勃勃雄心大相径庭，TCL集团董事长李东生所言不过是一堆“软话”，诸如“（合资公司）整合比预想困难得多”、“今年（业绩）不容乐观”等等。最近，TCL通讯发布公告称，TCL集团将通过资本市场交易安排，收购阿尔卡特所持有TCL—阿尔卡特45%股份。这毫无疑问地标志着TCL与阿尔卡特合资已告失败。

    这意味着，TCL国际化之途步入泥潭且难以自拔已经是不争事实。有几个问题在这里需要提出：

    看来，我们首先要树立这样的意识：即使我们不能自创品牌、渠道与知识产权，但我们也要反对一种似是而非的说辞：花了几十亿研发自有知识产权，效果很差，不如通过企业并购方式取得行业领先的专利。其次，一段时间以来，虽成功案例几乎为零，国内企业却掀起了一股并购陷入财务危机的著名跨国企业热潮；而且均宣称目的公司价格很便宜。在今天的国际并购市场，西谚所言“一个人的毒药是另一个人的美餐”情况或许有，但绝非普遍现象；相反，由于“企业标的”定价机制成熟、完备，最终，想买便宜货的人大都会被证实为“单相思”。因此，在认知态度上，试图进行国际并购的企业越早建立“等价交换”意识越好。

    即便是海尔，其国际化路程也大有问题。在海尔看来，品牌就是一场大规模的促销运动，就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对真正有品牌价值的企业而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而优秀的企业运用的则是战略。中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。

    关于联想和IBM之间的著名的并购事件，有人认为，联想和IBM的合作并非“并购”，而是一场“租赁”，因为联想并没有长期获得IBM在PC上的品牌价值，在这场交易之后，联想仅仅拥有5年的“IBM”品牌使用权，并且仅仅拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标。而ThinkPad和ThinkCentre只是IBM的子品牌，一直生活在IBM的光环笼罩下，一旦离开IBM的LOGO，转成联想的子品牌，是否从此就黯淡无光？

    显然，以联想目前的品牌形象，还“不具备成为王者的基因”，品牌的定位和形象与IBM相距甚远，在这样的前提下，联想的“Think”就不再具备品牌优势。不过，我们看到的是现在的联想，就好像我们以现在的眼光去看5年前的联想。以负责的态度，我们无法预估５年后联想会怎样，是借IBM之力成功打开全球市场，定位前三强，还是被市场玩弄？

    5年内联想需要怎样借助IBM的品牌给自己铺路？著名的科特勒博士认为，既然Think一直都作为IBM的子品牌并具有独立的商标，联想现在有5年的时间用自己公司的品牌价值来挽救它。但是，这个代价将比支付给IBM的17.5亿美元还要高昂，这意味着耗费公司大量的时间金钱去不断地研发创新。也就是说，抛开已经产生的资金投入不谈，联想如何利用IBM的无形资产，在未来的5年内赚回本钱，是一个现实存在的问题，也许，“ｌｅｎｏｖｏIBM”能让消费者为ｌｅｎｏｖｏ的品牌多付出金钱，可是，一旦再回到“ｌｅｎｏｖｏ”，还剩下多少品牌价值？是LOGO联盟前的百分之多少？很难估量。

    因此，“如果聪明的话，联想可以通过购买IBM的股份，而不是让IBM购买联想的股权，从而将自己紧紧地挂靠在强大的IBM身上，从而提高联想自身品牌的认知价值”。科特勒博士认为联想之所以愿意完成这样一场品牌“租赁”，是因为并没有真正理解“品牌”的价值含义，“中国目前的商业文化仍然是生产和价格主导，而不是品牌主导。它们更相信低成本是它们最终制胜国际竞争者的秘笈。从这个角度来看，中国品牌不过是廉价商品的象征。实际上，这个名字越具有符号意义，商品就可以更少地依赖低价来竞争。但是，任何试图减少这种价格依赖性都不值得花上17.5亿美元的租赁费”。

    回头来看，奥康似乎一直在努力规避TCL的并购模式，努力规避海尔在国际市场上的叫卖战术，同样也在努力规避联想着眼于国际渠道的股权出让战略，王振滔的思路非常清晰，他要用自己10年辛苦培养起来的中国渠道，换取全球领先的鞋业核心技术、换取具有国际性审美品质的鞋业文化，同时还试图借助GEOX的全球市场渠道，让奥康以奥康的形象真正走出去。整体来看，对核心技术和鞋业文化的学习是第一位的，而对国际化渠道的借助则是第二位的，也就是说，如果奥康在与GEOX的合作中，没有提升自己的核心技术，也没有掌握全球鞋业制造的审美文化，即使GEOX全面提供它们的国际化渠道，奥康也只能是望洋兴叹。

    这就是王振滔的务实和谨慎。

    当然，以目前的市场情况看，还看不出奥康是否因为GEOX的进入发生了量和质的变化。在量上，奥康的产品在国际渠道上，仍然比较小，相反，GEOX大量的产品却借助奥康的中国渠道，大面积与中国消费者见面，这种反向的市场动态，必然给奥康带来一定的压力，因为，按照合同，奥康关于GEOX产品的销售需要达到一个合同值，否则，奥康需要用现金加以弥补；而在质的建设上，如何学习GEOX的国际审美文化，提升奥康的核心技术，显然需要时间来缓慢培养。

    这就是中国企业国际化过程中必然遇到的难题。无论怎样，我们都不可能没有风险，比较而言，奥康针对核心技术和审美理念的国际化方法，应该是当下的次优选择。如同奥康一名来自台湾的职业经理人所言，不可能有万无一失的最优方案，在目前，我们最需要的是要找到国际化的感觉，特别是能够被国际市场认可的制造鞋子的感觉，有了这样的感觉，奥康的国际化就成功一大半了。（《局限》，苏小和著，中国发展出版社2007年版。）

本文摘自《一个企业背后的发展史》

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　　这是一家典型的浙江企业。
　　这更是一家以自由主义精神为主导的市场经济下成长起来的民营企业。
　　从小小的鞋铺起家，一直发展到成为知名的民营制鞋企业，奥康的发展过程是典型的温州制造业的发展之路。就是在浙江的商业环境下，在充分的市场竞争的条件下，奥康才逐步地确立了自己的地位，并将路越走越宽。在民营企业的成长过程中，奥康的典型意义不仅仅体现在其已经成为民企中成功的代表，更体现在其在自由竞争模式下，所体现出的经济学价值。