第28节：组织变革中的自我管理(1)

　　Lesson 4

　　培训课程 4

　　组织变革中的自我管理

　　TCL的掌门人李东生在企业变革的过程中常用以下故事激励自己：

　　鹰的重生

　　鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。要活这么长的寿命，它在40岁时必须作出两种选择：要么等死，要么经过一个非常痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。因为这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，飞起来极为吃力。

　　鹰必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出来的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲再把身上的羽毛一根一根拔掉。

　　五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，迎接新的岁月！

　　这个故事应该说不仅对像TCL这样的经营性实体有着极大的启示作用，其实给任何组织和不甘平庸的个人都能带去深刻的警醒！

　　人们公认：当今世界，唯一不变的就是变化，其实我们早在《易经》时代就懂得了这一点。变化既然是常态，就没什么可怕，何况变化可能给我们带来更好的结果。然而，组织变革毕竟是一种不同于一般的特殊的变化。正因为现实中成功的组织变革并不多见，所以，变革管理不仅成为组织领导人必须研究的重大课题，同时，也是组织中一般成员必须面对的人生挑战！

　　组织变革必然会给身处其中的每个人带来不同程度的冲击。我曾在一家全球100强的综合性跨国公司工作。正值我上任中国合资公司总经理一职之际，另一家在全球排名更加靠前的公司宣布并购我们公司。因机构重组，我无法继续领导凝聚了我大量心血的合资公司，甚至濒临失业的边缘，我的挫折感可想而知。我抱怨过、痛苦过、挣扎过，但我庆幸自己没有被组织变革击垮，反而因其更加清醒地认识了自我，更加积极主动地去把握自己人生的方向！再回首，我发现组织变革带给我的是飞跃性的成长，是人生极为宝贵的一次历练！"福之，祸之所倚；祸之，福之所伏。"

　　无论你是否经历过组织变革，不可否认的是，持续稳定的组织和工作岗位变得越来越稀有，而变革却很可能出现得让你猝不及防，是否拥有变革中的自我掌控和管理能力愈发成为职场人士必备的职业素养之一。

　　本培训课程关注的并不是企业的领导者如何更加有效地领导和管理组织变革，而是从大多数员工的角度，探讨他们在对组织变革并无多少决定权的情况下，如何更加从容地应对，使组织变革成为自己人生变得更好而不是恶化的转折点！当然，此培训课程涉及的内容也是组织领导者在变革过程中所必须重视的工作。

　　培训目标：

　　认清组织变革中，对于员工来说内在变革管理比外在变革管理更加重要。

　　明确内在变革需经历的三个阶段及各阶段特点。

　　针对各阶段采取相应的自我管理手段，从而在组织变革中求得更好发展。

　　培训内容概要

　　组织变革的含义：外在变革与内在变革

　　组织变革的性质

　　员工为什么会抵制组织变革

　　内在变革的三个阶段

　　如何管理内在变革的第一阶段：告别过去

　　如何管理内在变革的第二阶段：中间地带

　　如何管理内在变革的第三阶段：崭新开端

　　组织变革的含义：外在变革与内在变革

　　广义来讲，任何将对组织成员的工作和生活现状带来较大影响的组织变化都可以称为组织变革，哪怕是一次公司迁址，或企业某一项政策的变更。组织变革，既包括外在变革，也包括内在变革。

　　外在变革是环境对企业发展的必然要求，它往往是快速发生、不以人的意志为转移的。我们常说的组织变革，即狭义的组织变革，通常指的是由以下原因造成的组织变化：

　　■技术的更新。

　　■竞争的加剧。

　　■企业的优胜劣汰。

　　■组织自满所带来的危害。

　　外在变革主要有以下形式：

　　■公司并购后成为兼并方：如联想成为IBM个人电脑事业部的兼并方。

　　■公司并购后成为被购方：IBM个人电脑事业部即成为联想的被购方。

　　■业务转型：如柯达从传统影像向数码影像转型。

　　■业务合并或拆分。

　　■业务转让：将非核心业务出卖。

　　■业务外包：越来越多的公司将生产外包给他人。

　　■组织结构重组：业务合并或拆分会带来结构重组。集权或分权化也会产生这样的结果。

　　■领导/管理团队变更。

　　■机构精简、裁员?。

　　内在变革是企业员工对外在变革的反应，涉及员工的情感、态度、价值观、身份、地位、与他人的人际关系等诸多与切身利益相关的因素，所以需要一定的过渡期和适应期。相对于外在变革来说，内在变革缓慢而微妙。

本文摘自《培训经典》

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