共性七：拥有竞争力的产品与技术

    我不太记得是在哪里看到这句话，但是我很清楚这是给我极大触动的一句话，这句话是这样产生的，有人问迈克尔•波特：“亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同？”他回答说：“亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。”

    自20世纪70年代起，英特尔公司的核心能力一直是生产最有效存储器的技术和能力。但是，到了1984年，日本人用质量更好同时更便宜的产品替代了格鲁夫的企业所生产的产品。1985年，安迪•格鲁夫和公司的共同创始人戈登•摩尔做出了一个激进的决定，抛弃他们当时已经建立并运作起来的运营战略，转而集中于微处理器的开发和生产。那是一个艰难而痛苦的决定，正像格鲁夫讲述的：“在我们所有人的头脑里，英特尔完全等同于存储器，我们怎么能丢了我们的身份呢？”但是，一天下午，当格鲁夫和摩尔（后来成了英特尔企业的首席执行官）讨论公司进退维谷的困境时，格鲁夫问：“如果我们被赶出了公司，而董事会又派一个新的首席执行官来，你认为他会做什么呢？”摩尔毫不犹豫地说：“他会把我们带出存储器业。”格鲁夫说：“你和我为什么不走到门外之后再回来呢？为什么我们不自己干呢？”就这样，格鲁夫和摩尔让英特尔公司拥有了微处理器这个产品，而英特尔公司也因此获得了新生。

    三星与中国企业成长的时间和所具有的条件，有很多相像的地方。1993年的李健熙以“除了妻儿，一切皆变”为理念开始了10年的改革之路和铸造品牌之路，三星发展的这10年正好也是中国家电企业快速发展的10年，但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球电子行业第一品牌，而我们仍然在国内市场中激烈竞争，仍陷于无力进入全球市场的困境。三星的10年路，让我们不得不思考企业如何走出代工方的困境，如何获得企业自身的真正价值，这也让我们认真思考什么样的企业才能够摆脱陷入困境的命运。

    如果比较三星和海尔，我们认为海尔还有很大差距，虽然海尔生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素改变着根本格局，这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，又是企业存活于市场的根本原因；如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们判断企业是否具有生存理由时，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务），因此能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向，就是专注于产品生命力。

本文摘自《成为价值型企业》

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　　30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业?大，世界更大。
　　由于转型速度在加快，中国过去30年工业化进程还在进行的同时，资本化的浪潮已经来到，而且越来越轰轰烈烈。进入2000年之后，一些垄断性行业次第开放，银行、电信服务、保险、能源、传媒等领域的开放过程中，中国企业开始从“体制改革”转变为“专业能力提升”，这最终将成为推动中国社会秩序进步的一个由外而内的国际力量。