共性四：领袖风范的领导力

    一直以来，我自己都有崇拜领袖的心态。我敬仰于领袖们的魅力，更敬仰于领袖们对历史的创造。也许正是缘于这样的敬仰，我开始探究这些领袖们的气质是什么。如果这些气质被称为“领导力”，领导力又是怎样展示的呢？

    我并不反对领袖具有天赋的说法，但是否具有了天赋就具备了领导力进而成为领袖？我并不这样认为。我曾经花了10年的时间关注中国成功的企业领导者们的特质，并把他们称为“英雄领袖”。我发现，成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。

    2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为。尽管这起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已站在了迈向“价值型企业”的最后几级台阶上。华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出，华为要为过冬做准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，华为在发展之初就提出：人才是第一资源，是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。

    真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习；另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战；同时推进创新精神以求发展，激发个人的好奇心和不断学习的欲望。

    对于一个能够持续增长的企业而言，领导力是至关重要的因素。拉姆•查兰认为：深刻和持久的变革只能来自于对遗传密码的根本性再造，重构遗传密码像制定企业的增长战略一样重要，事实上，对企业遗传密码的再造也是增长战略的一部分，因为它决定企业战略的内容，同时决定企业战略能否有效执行。改变遗传密码是领导者面临的主要挑战，新的遗传密码必须通过那些致力于改革组织的领导者有意识的创立才能产生。

    当亚历克斯•特罗特曼启动他的重塑福特计划的时候，他把精力集中在构建领导力上。他的目标是在企业所有层次上，任命那些可以改变员工的信念，让他们摆脱企业原有信仰的领导者，那些领导者还要有能力将新的信念传播到整个组织中。福特汽车运营部的总裁负责培训他所在组织中的200位顶级领导者，培训需要达成的目标是让这些领导者以全新的角度来思考企业的增长和为股东创造价值。此外，他们还需要轮流培训职位低于他们的5

    000位经理。1998年，福特企业的1

    000位顶级领导者要对全部53

    000名员工的培训负责，要把他们的思想和价值观灌输给企业的所有员工。

    诺埃尔•提切在其《领导力引擎》一书中指出：“成功企业之所以成功，是因为它们拥有优秀的领导者，这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。”

本文摘自《成为价值型企业》

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　　30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业?大，世界更大。
　　由于转型速度在加快，中国过去30年工业化进程还在进行的同时，资本化的浪潮已经来到，而且越来越轰轰烈烈。进入2000年之后，一些垄断性行业次第开放，银行、电信服务、保险、能源、传媒等领域的开放过程中，中国企业开始从“体制改革”转变为“专业能力提升”，这最终将成为推动中国社会秩序进步的一个由外而内的国际力量。