价值型企业模型(3)

    第二，执行领域，包含以下三部分。

    一是区域领先的市场能力。本土市场的领先能力，决定企业能否实现价值增长。因此中国企业必须首先在本土市场保持领先，没有本土市场的领先经历，企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系，也无法获得海外市场增长的资源和基础。另外，规模领先并不真正代表市场领先，一味追求企业规模并不代表具备市场能力；获得市场能力来源于企业对顾客和顾客层的专注。

    二是融合新的要素。过去30年的发展，驱动中国企业成长的要素是学习、成本、创新和市场。而如今在全球化背景下，价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌和沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新；资本即资本融合，以资本驱动市场；品牌即信息化品牌塑造，通过品牌释放消费的商业价值；沟通即透明公开的公共沟通，以获得更广泛的资源。

    三是重新塑造管理。全球化不仅改变了经营模式，而且还改变了管理本身的定义，管理不再简单承担原有“计划、组织、领导、控制”的功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。组织中个人能力和认识的突显，推动管理者领导力的提升，领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织，组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

    第三，文化领域：“和”文化。企业成长的基石是理念和习惯，文化重构其根源，企业一方面需要在全球视野下确立新的思维方式，另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化，才能推动企业成长。我们将这个新文化称为“和”文化，即求和的心态，融合世界的价值取向以及全球理念。

    价值型企业共性

    中央电视台《对话》栏目专门做了一次《冠军来自中国》的节目，这个节目选择了中国50位冠军企业，它们在各自的领域都是佼佼者，这些冠军企业分享了它们成功的要素、成长的烦恼以及关注的问题。借助于这些成功的企业和企业家的对话，使得我们开始审视什么样的企业才称之为冠军企业。

    早在10年前我就梦想找到这样的企业，2004年，我把这样的企业称为“行业先锋”。之所以没有称之为冠军企业，是因为我觉得真正的冠军企业需要有优秀的企业特质。正如这些嘉宾所谈论的话题一样，我们常常会为“是多元化还是专业化？是空降经理还是内部培养？是人才重要还是技术重要？是资金重要还是政策重要？”等等这些问题纠缠和摇摆，也许每个企业都有具体的情况，每个阶段都有机会和挑战，每个行业都有自己的特性，所以答案应该也是多解的，这样的结果对于成长中的中国企业而言没有任何意义。

    多年来，我一直关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业，我曾经把这些企业称之为“鹰企”，更确切的描述应当是“价值型企业”，即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。我也在不断地寻找它们之间的共同特质，我将之总结为八个方面的共性。

本文摘自《成为价值型企业》

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　　30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业?大，世界更大。
　　由于转型速度在加快，中国过去30年工业化进程还在进行的同时，资本化的浪潮已经来到，而且越来越轰轰烈烈。进入2000年之后，一些垄断性行业次第开放，银行、电信服务、保险、能源、传媒等领域的开放过程中，中国企业开始从“体制改革”转变为“专业能力提升”，这最终将成为推动中国社会秩序进步的一个由外而内的国际力量。