第1章 把握环境变化（6）

      　格鲁夫的“偏执狂生存”，就是典型的专注生存。对于专注产生预见力，格鲁夫有切身的感受。格鲁夫曾说：“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多……我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。我不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟时就介绍产品；我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多；我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”

    　　在格鲁夫身上，偏执表现为对信念异乎寻常的执著。他认为，企业繁荣之中时刻孕育着毁灭自身的种子，而他正是以偏执的态度时刻关注着危机的降临和“战略转折点”的到来。

    　　在他看来，“战略转折点”就是企业面对的即将发生突变的那一刻。这时，企业面对的是“10倍速的变化”。这种变化可能来自技术的突进，可能来自竞争对手的策略，也可能来自企业自身组织结构的调整。最主要的是，这种变化难以在事前的计划中预测到，能否适应这种变化成为企业成败的关键。他说：“战略转折点能够置人于死地，那些由于经历了转折点的变化而开始衰退的企业，很少能够重获当年的昌盛。”在20世纪80年代，英特尔在电脑存储器市场高居全球首位，然而日本厂商以“定价永远低10%”的竞争策略击垮了英特尔。格鲁夫果断决定：放弃存储器。英特尔的高级经理们质问道：“你能想象没有存储器的英特尔？”他却坚定地说：“我想我能。”现在，跨越转折点的英特尔不仅是全球最大的微处理器供应商，它还创造着对自身产品的需求，使全世界的个人电脑用户成为英特尔的追随者。

    　　“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的，“早早行动的公司正是将来能够影响工业结构、制定游戏规则的公司，只有早早行动，才有希望争取未来的胜利。”

    　　生存的着眼点，不是事物短期的发展而是事物的中长期发展。所以企业生存要求有执着的专注精神。青蛙捕食时总是抢食活着的小动物。在青蛙的眼里，看不见不能动的食物。对五彩缤纷的外界，它们总是视而不见。而一旦有动物从它的面前越过，就很难逃过青蛙的大眼睛。专注让青蛙捕食总是十拿九稳，手到擒来。只有专注，才能在擅长的领域中有所作为；只有专注，才能做得比别人更专业，才能持续保持他人难以模仿的生存优势。企业只有长期专注于企业主攻方向，利用长久时间形成的生存优势(即核心生存力)，领先某个行业，企业才能在行业里长盛不衰。

    　　专注就是集中所有资源朝一个方向用力冲刺。专注意味着坚持不懈、沉着冷静，耐得住热闹，经得住寂寞，坚守在自己熟悉的领域里不断创新满足市场变化，同时带来客户的需求价值变化。比如可口可乐、百事可乐是专门生产可乐的，红牛一直专注于功能性饮料，华为誓死不进入电讯服务业，就是为了让企业集中有限资源专注于培育核心生存力，追求核心生存的最高境界。太阳的能量比一束激光不知道要大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却能够穿透厚厚的钢板，这就是专注、聚焦的作用。企业要耐得住寂寞，就是要持续地专注，形成独自掌握和占有资源的能力，这就是别人不能模仿复制只有自己独有的生存优势基因。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。