第1章 把握环境变化（4）

      　在经营过程中，企业越是感到有压力，越说明正在积极争取竞争主动权。企业一旦感受到压力的存在，就应该采取积极有力的应对措施，及时予以消除、化解。否则，就会引发一连串问题，使企业经营陷入恶性循环，这种事态积累到一定的程度，最终不可避免地要爆发灾难性危机。企业感到压力，证明企业在某方面存在与竞争不相适应的地方，为企业改进和提升自身素质提供了动力，指明了方向。明智的企业往往以此为契机，不断地审视和反思自己，主动寻找差距，千方百计消除、化解压力，提升经营管理水平，提升综合竞争力。这是一个循环往复、不断克服困难、不断获得进步的过程，这种思想、习惯、氛围和行为的养成，就是企业的核心生存力。

    　　总之，任何企业都可能受到不确定危机的影响，企业要善于应对危机，变不利为有利。企业面对危机要永远积极主动，当环境变得不利时，保持信心，把危机作为学习的机会，就会从中吸取教训，把坏事变成好事。

    案例：娃哈哈应对潜伏危机

    　　娃哈哈十几年来在饮料食品行业的历次价格战、经营多元化以及合资等浪潮中，都经受住了考验，稳稳把握着自己的方向。

    　　1991年，娃哈哈儿童营养液取得成功之后，宗庆后敏锐地感觉到这个行业成长初期可能潜伏的危机，毅然退出保健品这个方兴未艾的市场，转而进入儿童饮品市场。1996年，在一片合资浪潮中，娃哈哈将下属公司与达能合资，一下子将瓶装水的生产能力从原来的两条线扩展到9条线，而且全部是引进具有国际先进水平的全自动高速生产线，成为全国最大的瓶装水生产企业。在合资中坚持必须打娃哈哈的品牌，必须由娃哈哈全权管理，真正做到了依靠别人的资金与技术发展壮大自己的品牌。

    　　同样在1996年，娃哈哈强势进入纯净水市场，娃哈哈这个充满童趣的品牌能否延伸到成人产品中，当年在业界引起过疑问。而今，娃哈哈纯净水的销量已经在国内同行业企业中取得了龙头地位。1998年，娃哈哈突然宣布进军碳酸饮料市场，推出非常可乐，当时被很多人讥笑为非常可笑，如今，在国内市场已经取得了与可口可乐、百事可乐这“两乐”三分天下的竞争态势。

    　　2002年，娃哈哈又涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一。十多年来，娃哈哈没找银行借过一分钱，也没有上市。对此，也有专家认为娃哈哈缺乏长远眼光。但19年里，与娃哈哈同时代创业的不少饮料巨头已经难觅踪影，而娃哈哈则一枝独秀，逐渐拉开了与竞争者的距离。

    　　进入21世纪以来，娃哈哈每年的饮料销售总量超过150亿瓶，也就是说，如果均摊，每年全国每人平均至少要消费10瓶以上的娃哈哈饮料。

    　　十多年来，娃哈哈已由多年的跟随者成为领跑者。2004年，一条消息牵动了中国饮料业的神经——非常可乐进城了。不久，“营养快线”、“乳娃娃”、“爽歪歪”等新产品应运而生。今年，娃哈哈又高调推出非常咖啡可乐，希望用咖啡的醇香、可乐的激情感染城市消费群体。一系列信号似乎都在宣告，娃哈哈将在城市市场大显身手。而百事可乐、可口可乐这“两乐”近年来则展开轰轰烈烈的“下乡运动”，发展农村市场，娃哈哈的市场地盘正迎来更多的竞争者。

本文摘自《企业未来生存法宝》

---

　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。