第3章 做先知先行者（3）

      　通过一系列创新，IBM形成了分权与集权相结合、灵活与高效相结合的组织结构，这些变革都在IBM历史上不曾出现过。IBM新的领导体制适应竞争激烈、变化迅速的高科技行业的发展要求，从而打败了当时的众多强敌。但由于计算机行业太过于变动，IBM在1992年竟出现了50亿美元的巨大亏损，成了一家大多数出色经理人不愿接管的企业。郭士纳是个计算机业的外行，但他通过对IBM再次进行一系列重要变革，仅用两年就消除了所有亏损，使IBM重新成为计算机业的超级集团，这令所有业内人士吃惊。然而从另一个角度看，这又是毫不奇怪的，因为越是外行越具有创新思想，他不会受到固有模式束缚。没有不变的环境，更没有不变的地位。像IBM一样的超级企业还有很多，他们都曾有过陷入困境的经历，但最终通过创新渡过难关。企业曾取得成功的优势都很容易成为过去，只有不断地分析环境、审视自身，才能保持和增强现有的优势，这就要求企业摆脱旧约束，不断创新。

    不是100分就是0分——执行力拒绝折扣

    　　管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。这个“行”是执行。

    　　苏格拉底曾对他的学生们说：“今天咱们只做一件事情，每人都把胳膊尽量往前甩，然后再尽量往后甩。”说着，他做了一遍示范，“从今天起，每人做300个，大家能做到吗？”学生们都笑了，这么简单的事谁做不到？一年之后，苏格拉底再问，全班只有一个人做到了，这个人就是后来的大哲学家柏拉图。

    　　这个故事告诉我们：执行的真谛在于把简单的事情重复做就是不简单，能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行。用海尔CEO张瑞敏的话讲，“什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。”

    　　松下幸之助在谈到对质量的执行力时说过：对于产品质量来说，不是100分就是0分，没有任何的商量。没有执行力就没有企业的核心竞争力。执行力是企业的最大内耗，将会直接导致在实现经营目标上大打折扣，影响企业的整体利益。不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展。

    　　美国《财富》周刊的一项调查显示，70%的公司老总认为，公司经营不善主要不是战略不好，而是执行力出了问题。战略很好而且执行得很好的企业只占10%。德隆公司倒塌后，不少人认为分析原因后一致认为，问题出在执行上。因此，领导力、文化、制度能否取得好的成果，在于他们是如何影响战略执行。

    　　联想在1999年进行ERP改造时，业务部门不积极执行，使流程设计优化根本无法深入。长此下去，联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段，才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。他在一次后来被业界称为“遵义会议”上雷霆震怒：“(ERP)必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉！”李勤当即站起来：“做不好，我下台，不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉！”

    　　有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务，其余85%的时间所做的工作对顾客而言根本没有意义。换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值，向公司支付100%的报酬。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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　　 　 在经济全球化、信息化、动态化、复杂化的大趋势下，企业未来生存将是一个什么状况？
这个问题不仅困扰管理学家和经理人，连现代管理之父彼得-德鲁克都慨叹“未来高度不确定”！本书独创企业未来生存管理思想，运用自创理论，以惊异的思维和鲜活的案例，从环境、资源、文化三方面，破解企业未来“不确定性之谜”，为我们描摹出一幅清晰的企业未来生存图景。