第3章 做先知先行者（4）

      　有这样一则寓言很形象地展示执行力在上下级之间的微妙：耶稣带着他的门徒彼得远行，途中发现一块破烂的马蹄铁，耶稣希望彼得捡起来，不料彼得懒得弯腰，假装没听见。耶稣自己弯腰捡起马蹄铁，用它在铁匠那儿换来3个铜板，并用这些钱买了十几颗樱桃。出了城，两人继续前进，经过茫茫荒野，耶稣猜到彼得渴得厉害，就让藏在袖子里的樱桃悄悄地掉出一颗，彼得一见，赶紧捡起来吃。耶稣边走边丢，彼得也就狼狈地弯了十七八次腰。于是耶稣笑着对他说：“要是按我说的做，你最开始弯一次腰，我也就不用一次又一次重复地扔樱桃，你也就不会在后来没完没了地弯腰。”

    　　这个寓言故事使我们想到企业中的执行力这一问题。在一些企业中，领导所想的和员工所想的往往不能得到有效的统一。执行力缺失，使领导者的所有工作都会变成一纸空文或一场空谈。企业执行力缺失，已经被称为企业管理中的“最大黑洞”。因此，培养企业的执行文化，把执行作为所有行为最高准则和终极目标的文化就显得尤为重要。沃尔玛能一步步由小到大、由大到强，逐渐拉大和竞争对手的差距，成功之道就在于不断在传统模式中开发出适合业务发展需要的方式，充分为我所用，并不折不扣地加以执行。

    　　一些执行力较差的企业大多会存在这样的通病：那就是不少管理者乐于做决定、布置任务，可在执行和落实的环节上却打了折扣，布置的任务和做出的决定难以落到实处。就像下面这则故事一样。

    　　有个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几块马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，农夫从早上一直到夕阳西下，油也没有加，猪也没有喂，田也没耕。最后什么事也没有做好。

    　　在现实生活中，很多人跟故事中的农夫一样没有定性，常常很难把一件重要的事完成，这个致命伤就是缺乏执行力。如果把这个农庄比作一个企业，农夫不能对如何解决企业里的种种问题事先做统筹安排，不能确立明确的目标和实现目标的先后顺序，即没有良好的流程设计，只是手忙脚乱地头痛医头，脚痛医脚。作为战略决策者，农夫是缺乏执行力的，那么如同农夫一样的企业也必然没有竞争力；同时，作为执行者，他没有定力，没有为完成一个任务必须坚定不移的决心，而是三心二意，最终一事无成。

    　　有一句话我们必须永远牢记：“人们不可能通过思考而养成一种新的实践习惯，而只能通过实践来学会一种新的思考方式。”同时，注重执行的公司，它的变革速度通常会快过其他公司，因为它更接近实际情况。

    　　东北有一家国有企业破产后，被日本财团收购。厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？执行，无条件地执行。日本人的聪明在于，他们排除了所有羁绊，一针见血地抓住了企业的本质。企业的本质是什么？是领导者按市场需求预设一个目标，然后组织人员对此目标予以坚决的操作实现。更简单地说，企业的本质就是执行。

    　　企业执行力的核心包括3个部分：人员流程、战略流程、运营流程。人员问题是执行力的首要问题，因为无论是战略还是运营都是有人员来制定和执行的，所以对人员的选择必须以有没有执行力为判断标准。企业战略就是做正确的事情，有一个正确的目标是企业运营的前提，否则越努力越糟糕。运营就是把事情做对，即如何按质按量完成任务。如果说人员及战略流程的侧重点在于宏观、整体方向性的把握，那么运营流程则是在于细节。企业的战略目标需要通过运营流程加以贯彻才能实现，因此在人员和战略既定的前提下提升执行力的关键就在于对运营流程的控制。所以，可以说良好的企业内部控制是提升执行力的关键。

本文摘自《企业未来生存法宝》

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