《文化·道》 有企业，有文化(7)

　　

    第一，尊重个人。尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。公司倡导“开放式”的管理，鼓励同事在开放的气氛中多提问题、多关心公司。

　　

    第二，服务顾客。“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。

　　

    第三，追求卓越。沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前，同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识，对当天提出的问题必须在当天予以答复。

　　

    =672;案例1-2：海尔用“教育孩子的方式”建立企业文化

　　

    Yintl（鹰腾）常常喜欢用这个比喻来形容企业与企业文化之间的关系：教育儿女是为人父母的“义务”，因而父母会用各种方式教导孩子，帮助其树立正确的价值观。也可以这样讲，父母实际上在将自己的价值观灌输给孩子，希望孩子可以创承。

　　

    在一般人的头脑意识中，认为企业是一个经济实体不需要价值观。而现实中，我们经常可以看到，每个企业都有自己的“性格”和“行为方式”。这些性格和行为方式的背后，其实就隐含了企业的价值取向。企业如人，新建企业犹如新生的婴儿。当创建者灌输了什么意识，就必然成就什么样的企业。

　　

    德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的。即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。

　　

    在“成功有道”中，Yintl（鹰腾）曾经认为海尔是中国企业的标杆。今天，海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的企业。其旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

　　

    海尔在中国的崛起意味着什么？Yintl（鹰腾）认为是文化的崛起。海尔在创建文化的初始阶段，就用“父母教育孩子”的方式建立价值观和行为。海尔集团总裁杨绵绵说，海尔员工需要企业文化，它时时赋予员工新的观念，更激发起他们无穷的创造力——

　　

    海尔的“三大纪律”

　　

    1984年，在张瑞敏刚到海尔（那时还叫电子设备厂）的时候，看到的是一个濒临倒闭的小厂：员工领不到工资，在厂区打架骂人、随便偷盗公司财产、在车间随地大小便等现象比比皆是，公司一年换了四任厂长。

　　

    张瑞敏首先以个人的人格担保，从朋友那里借了几万元钱，为每一个员工发了两个月的工资，此举令所有员工深感意外。接着，他召开了员工代表大会：“借钱总要还，只能靠自己挣！怎么挣钱，生产销售什么，这是我的责任。但是，一旦决策，能否生产出合格的产品并销售出去，就要靠全体员工。”

　　

    但他表示担心“按照目前的情况，打架骂人，这种状况能经得起客户的考察吗？我们能否文明一点，至少在厂区不再打人骂人？”有的职工代表表态说，“一定相互监督，不再打人骂人。”于是出台了第一条制度“不准打人骂人，否则罚款××元。”张瑞敏接着说：“我们能不能不要随便把厂里的东西拿家去？”工人们同意，于是形成了第二条“不准哄抢公司财物，否则，罚款××元。”张瑞敏再接再厉：“我们能不能不要在车间大小便？”这时职工代表很激动：“这一条做不到，我们还是人吗！”于是定出了第三条“不准在车间大小便，否则罚款××元。”

　　

    于是一口气制定了13条管理条例，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉“不该”违背。因此，制度本身有极强的可执行性。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。

　　

本文摘自《文化·道》

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