《绩效•剑》 问题种种(5)

    在一个高速运转的企业组织机器中，每位员工都是这部大机器中不可或缺的一个零部件，若是员工对自身所负责的事项、所能使用的资源、拥有的权限都是模糊不清时，我们很难想象这个企业会是一个高效率的组织。

    因此，清晰企业责权关系是解决内部扯皮、低效率问题的基础。

    解决问题必须首先找症结点。研究表明，员工在以下情况下工作会更加有效：

    他们事先知道要从事什么工作，即“做什么（whattodo）”；

    他们知道工作标准的要求是什么，即“怎样做（howtodo）”；

    他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现，即“要达到什么结果（whatshouldbe）”。

    以上三个方面归纳到一点：即企业必须要有明确的目标，包括企业层次的战略发展目标，以及由此分解而来的部门职能目标和个人工作目标。通过制定明确的目标，企业把责任落实到每一个员工身上，并使其具有完成责任所必需的相应权限，则企业的扯皮问题才有了解决的制度基础。

    因此，鹰腾认为，解决诸如华立集团等民营企业的“扯皮”问题，较有效的办法是在战略目标的框架下制定明确的各部门和个人的目标，用目标规定、“量化”各自的责权，达到界定清晰责权的目的，并形成以目标为中心的自我管理、自我激励的管理模式。

    引申思考

    目标三大矛盾

    1．企业总目标与部门目标的矛盾

    在目标管理中，通过上下级参与的方式，将总目标与部门目标联系起来，只有当每个部门、每个层次的目标都顺利完成，企业总目标才能顺利完成。

    通常的情况下，各部门都有自己的小算盘，并在长期的经营活动中为了保障自身的利益而形成了各自的目标，这些目标一般比较隐蔽，但却是部门真实的目标。

    为了实现企业的总目标必定要求有些部门需要有整体概念，以公司整体利益为主，正如一个伟大的球队，其成功不在于每个球员都被鼓励去进球，而是所有队员都各司其职，发挥球队整体的最大潜能，尽管个别队员有可能因此而失去了进球的机会。

    过于强调部门独立的目标，导致了其与企业总目标的矛盾。

    2．部门协调造成的目标完成过程的矛盾

    正如管理大师彼得•德鲁克（P.Druker）指出的，企业的目标具有层次性，并且同一时期内企业的发展目标是多方面的。一般情况下，企业为了拓展公司业务，尽快扭转不良局面，会同时制定出诸多目标形成一个目标体系，但其中有些目标本身就是相互矛盾的。

    正如一家家具公司是这样定义目标的：

    餐桌和儿童家具销售量增长50%；

    总生产费用降低10%。

本文摘自《绩效·剑》

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　　 本书为《管理上市丛书》之一。企业要上市，管理必须先上市！管理上市是企业以上市公司的管理要求规范自身的各项经营活动，企业以上市所必须的社会化、公开化、规范化、制度化为契机，运用“管理上市”的理念与方法实现管理规范化，提升自身管理能力和竞争力。　　本书是鹰腾咨询的精心之作，从多个咨询实践案例中总结出来，通过全景案例贯穿的方式，生动阐述了中国民营企业推行绩效管理的难点和关键平衡点，以及正确使用绩效管理工具的主要技巧。管理是科学，更是艺术！绩效管理犹如一把双刃剑，用得好，可以削铁如泥；用不好，反而会割伤自己。