3.2　经销商需要什么样的公司架构

　　很多经销商的公司结构偏重于销售和物流，而忽略市场和财务。很多经销商是典型的草根创业，而公司的很多成员都是亲戚，尤其是仓管和财务，不是自己人肯定很难放心。

　　经销商的公司架构一般如图3-1所示。

　　说明：

　　 公司总经理通常是作为经销商一家之主的老板，有时从外部聘请职业经理人。

　　 在很多公司里，人事主管和系统主管是不予设立的，后勤主管其实就是物流负责人。

　　 为了加强终端的推广力度，经销商都设立了市场部，目的就是加强市场推广和终端管理能力。

　　 对于经销商而言，销售、财务、物流是三个大头；当然在特定行业，市场部则处于非常突出的位置。

　　 并非每个经销商的企业都是这样的组织架构，但是功能则是围绕着市场、销售、财务、营运四个部分展开的，部分企业还有自己的售后服务部。

　　一般来讲，在经销商的公司里，只有各个部门之间密切配合才能够产生非常强的战斗力。然而，在现实中不当的内部建设，影响了内部团队的作战力，甚至有时因为内耗而大大削弱了经销商品牌的竞争力。通常有五大内部因素制约着经销商的迅速成长和发展。

　　 部门设置不合理。许多经销商了解销售渠道的重要性，因此对于销售人员可谓煞费苦心，但是却忽略了市场部的推广和终端管理的职能，部分经销商则在营运方面存在很大不足，即使网点和促销做得有声有色，但仍然不能领先竞争对手，这是系统竞争力不足的根源。

　　 分工不明确，考核不到位。由于许多经销商老板是半路出家，对于管理一知半解。因此，对于内部人员的分工模糊不清，考核则含含糊糊，甚至在最后还是忘记奖勤罚懒的基本管理原则。互相扯皮，吃大锅饭，优不胜，劣不汰，最终造成士气低落、三个和尚没水吃的结果。

　　 流程设计不科学，效率低下。相对于制造型企业，由于牵涉到大量的原材料、零部件的采购和生产现场管理，经销商公司内部运作要简单得多，但是很多经销商缺少对各项业务管理流程的规划，造成营运效率太低，一件事情要经过太多环节和人员参与才能最后完成。

　　 任人唯亲，举贤避外。很多经销商刚刚创业的时候考虑人员的“贴心”，而大量的把亲戚拉进公司，“有钱自家人一起赚”。然而时间一长，对这些人产生了很大的依赖性，同时由于自己的亲戚总在耳朵根上灌输外人不可靠，从而戴着有色眼镜观察外人，感觉外人就是不可靠。久而久之，自己亲戚的知识和能力遭遇瓶颈，最终无法快速提升而落后于竞争对手。

　　 团队建设和企业文化乏力。不要简单地认为经销商企业不需要团队建设和企业文化，只要有人的地方就会有文化和团队的合作，经销商老板对于团队合作缺少磨合，对正确的价值观不给予鼓励的话，最终的结果必然也是内耗太大，员工做事找不到主心骨，整个企业的竞争力低下。

　　针对阻碍着经销商快速发展的5大因素，改进、提升经销商的竞争力的可以采用以下6种方法。

　　 让整个团队包括团队中的每一个人明确公司的发展目标、战略和实现的路径、策略。

　　 部门和个人分工明确，明确团队中每一个人的职责和作用，从而做到各项工作齐头并进，均衡发展。

　　 内部流程要经过科学的设计来确定，既要确保效率，又要保证安全和公平。

　　 考核公开化，要以奖勤罚懒、优胜劣汰、人尽其才为根本原则，而且每个月都要总结、评比并且兑现。

　　 增强内部凝聚力和协助精神，同时要导入以效率和公平为核心的企业文化，用灵活多样的方式来加强团队建设。

　　 提倡和创造学习氛围，鼓励团队中每一个人能够不断的提升和发展，因为只有持续学习，才能不断提高。

　　总之，经销商团队有无作战力对于经销商能否打造强势渠道品牌有至关重要的关系，正如“攘外必先安内”的道理，拳头只有攥紧了打出去才有力！没有人员完整、职责分明、流程清晰、士气高昂的销售、服务团队，经销商不要说打造强势品牌，在一个区域里面牢牢立足、生存都困难。

　　有关经销商团队建设的策略和技巧，后面还会专门论述。

本文摘自《超级经销商竞争策略》

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　　 本书介绍了经销商提升自身经营能力、打造品牌的实用之道。内容包括如何创立品牌，如何准确定位，如何突破提升的4大瓶颈，如何正确选择产品和品牌，如何提升自身能力；还包括经销商的大卖场运作之道、农村市场制胜攻略以及终端创新思路等。本书对于从事产品经销或代理工作的经销商具有实战参考价值。