4.4　打造经销商品牌的6大差异性价值(1)

　　经销商品牌的价值构成，在上面章节已经分析得比较透彻。然而具体到如何通过合理的定位来打造品牌，找准差异化价值定位最重要，而不是放弃了自己的优势，不讲技巧的硬拼。

　　经销商根据自己的情况定位差异化和领先优势，从而找到迅速强大的快捷方式，这跟制造商品牌以小搏大的道理是一样的。大众公司在20世纪70年代推出了甲壳虫轿车，一句“往小里想”的广告语，为大众公司赢得了空前的成功荣誉；国内保健品行业万基公司推出的血尔，一改补血市场的霸主红桃K提倡的“快”的概念，打出了“功效持久”，赢得了在一二级市场的成功。毫无疑问，这些都是定位的胜利。

　　经销商可以塑造出与竞争对手截然不同的6大差异性价值，它们分别是：

　　1.依靠资金做老大，垄断一类品牌经销权

　　一般而言，知名品牌，比如像可口可乐、雀巢、宝洁等品牌为了全面覆盖市场，通常都会寻找最有实力的经销商，其中要达到“最有实力”的标准，最重要的一点就是要有足够的资金作为后盾。很多时候，金钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。拥有雄厚的资金是发展的必要条件。

　　但是，需要提醒的是，资金实力强大的经销商往往是渠道和终端做得最粗放的那一部分群体，因此资金优势在很多情况下可能会带来经营弱势！

　　2.通盘掌控销售渠道，使网络最广

　　那么，如果没有足够的资金实力怎么办？还有其他策略，那就是要涉足区域内的所有销售渠道，以此作为跟厂家谈判的资本，从而突出网络强大的实力，这样能够拿到许多一类品牌的经销权，并且通过谈判，达成跟厂家进行渠道换资金的第一笔交易——让厂家提供一部分运作资金，以便把产品铺到区域内尽可能多的销售渠道中；同时，凭借手上的品牌寻找几家区域内比较有实力的二级商，从而进一步解决自身的资金瓶颈问题。

　　3.突出渠道作战力，做成长性最高的黑马经销商

　　没有资金或者网络，对于刚涉足渠道时间不久的经销商而言，虽然拥有的资源非常有限，仍然能够树立或者创造自身的快速成长性价值差异。把资源集中在一个方面或者局部区域，然后集中兵力重点投入，做起轰轰烈烈的终端推广，对品牌销售进行大幅度拉动，坚持打歼灭战，制造局部战争的胜利，并且以此为模板，在相邻区域内迅速复制。

　　选择这种价值定位的经销商，大部分是新生代的经销商，他们拥有在知名企业中的工作经验，比如宝洁、索尼、长虹、海信等公司的管理人员或者区域经理，由于在某地工作时间较长，拥有的渠道资源比较丰富，然而创业资金并不多，这样就可以通过这种价值差异，为自己迅速制造影响力。对于零售商来讲，看到你用最短的时间能够把产品销售一空，把钱交给你是最放心的了！

　　在2005年、2006年中国新兴的电磁炉市场，崛起了很多这种类型的经销商，归根结底，游击战和变化多端的推广和策划能力是他们制胜的法宝！

　　4.突出服务功能，做真正的渠道服务商

　　对于厂家而言，如果资金、网络以及作战力都难以称得上最优的话，仍然可以通过提升自己的整体服务能力做真正的渠道服务商。这在快消品和家电行业体现得最明显，比如对于做速冻食品的经销商，足够的冷库面积和和冷藏车数量是最重要的，对于速冻食品的季节性需求是很难满足的！

　　再如对于家电品牌，如索尼、海尔、松下等品牌，厂家在物色经销商时，非常看重的一点就是经销商是否拥有专业的售后维修服务能力，因为在县城一级的市场，找零售商并不困难，但是关键是品牌在当地有没有专业的维修网点！如果当地的经销商具备相对完善的售后队伍，那么这样的生意就比较容易做，对于品牌的吸引力就大了很多！

　　5.专业性渠道运作商，做细分市场的老大

　　在市场上还有一部分经销商，没有资金、网络，服务能力也有限，这时准确定位自己的竞争区域，形成专业性渠道运作商的特色，仍然能够赢得品牌的关注和青睐。

　　在上海有一家家电品牌经销商，实力不是最强，充其量算是二流客户，但是却一直吸引着国内知名企业的负责人前往拜访、洽谈。各个厂家的大区经理、营销总监，甚至是公司总经理络绎不绝。原来，这家经销商定位在连锁大卖场的专业操作商，下属网络主要是家乐福、麦德龙、大润发等，而且练就了一支专门针对卖场采购、门店主管、财务、物流等部门的工作人员。只要是哪个环节出现问题，马上会有对口的专业队伍顶上去。对于国内很多经销商一提就头疼的大卖场，他们反倒能够轻松应对！引得厂家高层纷纷折腰！

本文摘自《超级经销商竞争策略》

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　　 本书介绍了经销商提升自身经营能力、打造品牌的实用之道。内容包括如何创立品牌，如何准确定位，如何突破提升的4大瓶颈，如何正确选择产品和品牌，如何提升自身能力；还包括经销商的大卖场运作之道、农村市场制胜攻略以及终端创新思路等。本书对于从事产品经销或代理工作的经销商具有实战参考价值。