高盛集团前主席——约翰·怀特海德

　　共识型领导风格。高盛集团的约翰·怀特海德(John Whitehead) 几乎领导过这个世界上可能出现的所有类型的组织，从世界上最大的投资银行到美国国务院、纽约联邦储备局、多家大型教育机构，还有一些非营利型组织。但在1944 年6 月6 日凌晨，这位当时年仅21 岁的美国海军少尉却遇到了一生中最大的领导力的挑战。他当时正在领导六艘舰艇在诺曼底海岸向敌人发起第一轮冲锋。当时大雨滂沱，大海像发了疯一样在怒吼，即便如此，怀特海德还是在日出之前向自己的同伴发出了登陆的信号。

　　在进攻过程中，怀特海德的小分队遭到敌人猛烈的炮火狙击，更糟的是，他们发现敌人在海底铺设了一道金属栅栏，小分队根本无法按照既定路线靠岸。在这种情况下，怀特海德只得违反军令，命令小分队沿岸搜寻突破口。“当时的情况是，为了配合其他人员的进攻，”他说，“我曾经在出发之前接到过命令，一定要严格按照既定路线直接冲上岸，不得由于任何原因有所偏离。但如果不改变决定，我们整个分队都会被挂在海底栅栏上，这样就会阻挡住后面舰艇前进的道路。”

　　有时候你会有很多时间去作决定。但就这一次的情况来说，我只有不到10 秒钟时间可以考虑。在这种情况下，我根本没有时间去征求别人的意见。在人的一生当中，你很少会遇到没有时间去考虑自己决定的时候。这是我这一生中作过的最快的决定。我完全是通过直觉来作出判断的。

　　小分队很快找到了一个突破口，并再次向岸上发起冲锋。就在舰队冒着强大的火力准备上岸时，甲板的一颗螺钉突然出现了问题，导致船舱里的士兵根本无法离船下水。说时迟，那时快，怀特海德果断地爬到了甲板上，用锤子砸开了螺钉，士兵们一涌而出冲到岸上。“在最初的100 英尺当中，至少有一半人受了伤或者是丢了性命，”怀特海德说，“敌人的火力异常猛烈，我能大难不死，真的非常幸运。”就这样，怀特海德凭着自己的直觉，用一种最直接的领导风格作出了违反军令的决定。这和他在哈福德学院作为学生委员会主席时所养成的“共识型”领导风格完全是两个极端。众所周知，由贵格会教徒们创立的哈福德学院要求学生们每周都要参加教派的会议，以此来反复温习教会谦忍、坚毅的品格，在这些会议上，贵格教徒们总是竭力达成共识的做法给怀特海德留下了深刻的印象。

　　我一直都没有成为贵格教徒，但贵格教会的这些做法，比如说通过讨论达成决策，尊重所有人的观点等，给我带来了极大的影响。贵格教徒们从来都不会投票，他们会不停地讨论，直到所有人都达成共识。

　　战争结束之后，怀特海德考上了商学院，并于1947 年加入了高盛集团。他最初是该公司的一名普通统计人员，每天的工作就是坐在没有暖气的角落里做一些枯燥的高度量化的工作。当时控制高盛的主要是五个合伙人，但它的主要收入都是靠美国当时最著名的投资银行家、执行合伙人希尼·韦恩伯格(Sidney Weinberg) 赚来的。在对怀特海德的人品和道德感有了深刻的印象之后，韦恩伯格提拔这个年轻人做了自己的助理，并亲自担任他的导师。

　　没过多久，怀特海德就帮助韦恩伯格起草了一份绝密文件，详细指出公司当前过于依赖韦恩伯格的个人关系，并为高盛集团列出了一份详细的新业务关系发展计划。第二年，在被选为公司合伙人之后，怀特海德将这份报告传给了其他15 位合伙人。由于并没有听到任何反对意见，他开始成立一个新的业务部门，聘请4 名员工向美国最大的公司征集业务。考虑到公司可能会因为快速发展而陷入混乱，怀特海德相信，高盛集团需要一套清晰的道德原则指导全体员工的日常工作。一个星期天的下午，他在书房里写下了一些让高盛集团变得与众不同的基本原则。这些原则被称为“我们的商业原则”，它们反映了怀特海德的基本领导哲学。“除了其中的两条是后来由律师添加上的之外，”他说，“直到今天，高盛全体员工依然在用我那天在黄纸片上写下的这些原则来指导自己的工作。”

　　当韦恩伯格的继任者，加斯·列维(Gus Levy) 在1976 年患上一场致命的中风之后，怀特海德自然就成了公司董事会主席的不二人选。和竞争对手们草率而混乱的风格不同，怀特海德在日常工作中总是采用多年前在哈福德学到的共识型领导风格来管理团队。1984 年，在度过了37 年辉煌的职业生涯之后，怀特海德从高盛退休，但他当初为高盛确立的原则一直流传到今天。类似于“客户的利益永远是第一位的”和“在任何事情上都要讲求团队协作”等原则仍然是这家公司最基本的商业原则。

　　对于怀特海德来说，“退休”这个词毫无意义。离开高盛之后，他一次又一次地接受了一些重要的领导职位，其中包括代理国务卿、纽约联邦储备局主席，以及十余家非营利组织的托管委员会主席，其中包括他的母校。尤其值得注意的是，无论是担任哪种职位，他总是用共识型的方式进行领导，在使用权力时总是表现得非常谦虚和谨慎。但每次需要作出决定时，怀特海德总是毫不犹豫地发挥自己的影响力，动用自己的说服力和毅力去说服人们接受自己的意见。当高盛的合伙人在1999 年考虑是否将公司上市时，怀特海德力排众议，坚持要求公司一定要保持自己独特的合伙人文化，坚守自己的商业原则。作为高盛集团的客户和前任董事，我曾有幸亲眼目睹了高盛是如何始终坚持这些原则的。

　　“9·11” 之后，当纽约州长乔治·帕塔基(George Pataki) 聘请怀特海德主管曼哈顿下城发展公司(Lower Manhattan DevelopmentCorporation，简称LMDC) 主持世贸中心的重建工作时，他的共识型领导风格受到了有史以来最大的挑战。LMDC 所处的高度政治化氛围对怀特海德来说是一个全新的工作环境。2006 年5 月，当他结束了自己在LMDC4 年的任期，怀特海德明确表示：“这项工作仍然没有完成。”

　　在一个高度政治化的环境中达成共识是我从来没有遇到过的挑战。纽约的州长和市长都在准备参选，所以他们都非常关注自己在选民当中的政治形象。而“如何重建世贸中心”又是一个公众极其关注的话题。纽约有800 万人，在这个问题上也就有800 万个想法。

　　在先后多年担任营利组织、政府机构以及非营利组织领导者的过程中，约翰·怀特海德始终表现出了对环境高度的驾驭能力，能够最大限度地发挥自己“共识型”领导风格的效力，并且始终没有背弃自己的原则。他的故事说明，只要你懂得聆听自己身边的人，努力理解自己所面对的挑战，能够最大限度地利用自己手中的权力，无论身处何种环境，你都可以最大限度地发挥自己的领导能力。

本文摘自《125位全球顶尖领袖的领导力告白》增订版》

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