人的因素

　　——菲利普·费雪

　　简单来说，保守投资包括两个方面：

　　第一，包括了解生产、市场、调研和财务管理等基础领域的杰出管理能力，其中所描述的商业就跟人们如今认为的一样——商业从本质上来说关乎投资结果；

　　第二，则是关于造成这些结果的事物，或者更重要的、能在未来继续产生这些结果的事物。

　　那么，是什么使得这些得以实现，并能够在一个行业内创办一家企业呢？一个是出色的投资工具；而另一个再普通平常不过了，但却是必不可少的因素，那就是人。

　　先锋风险资本家爱德华·海勒（Edward Heller）在其叱咤商界的“戎马生涯”期间，其所发表的一些看法对本书中所阐述的一些观点产生了巨大的影响。他用“生动的人”来称呼那些他愿意为之提供巨大的金融支持的人。他说，在每一家特别成功的企业背后都有这样一类坚定的、富有企业家精神的人，他们有动力、富于创新，可以使一家公司变得非常值得投资。

　　爱德华·海勒对于那些蓬勃发展、规模变得巨大的小公司的看法毫无疑问是非常准确的（他对这方面非常感兴趣，并且取得了令人瞩目的成就）。但是，随着这些小企业规模变得越来越大，逐渐适合保守投资时，爱德华·海勒的看法就会与另一位杰出商人的观点相冲突，那位商人认为投资自己私人好友的公司是不明智的。他认为这缺乏激情：“我的朋友是我所知的最聪明的人之一。他总是正确的。这对于小公司来说或许很好，但随着公司发展，有时你周围的人所做的也必须是正确的。”

　　保守投资的第一个方面就是杰出管理能力。

　　真正保守投资第二个方面的核心是：一个公司的首席执行官专注于公司的长远发展。他愿意放弃“个人主义”，放权给一支非常具有竞争力的团队，让他们来负责公司的各种分工和职能。这些有能力的人不应该被束缚在无休止的内部争权斗争中，而应该团结协作，朝着清晰的公司目标努力。这些目标对于投资成功而言是至关重要的，其中一个便是高层管理人员花时间挑选和培养合格的、积极的初级管理人员，将其培养成高级管理人员的接班人。指挥链的每一层都应该这样做，并且需要认真地监督执行情况。

　　那么，这是否意味着符合真正保守投资标准的公司就只能从内部提拔职员，而不应该从外面招人，要招也只能招最基层职位的员工或者招应届毕业生呢？一家发展迅速的公司可能会需要从外部招募员工，没有时间从内部培养人才。甚至于，那些一流的企业还需要时不时地招募专业人员，因为这类工作不是企业的日常工作，并非企业的主要领域，而且企业内部没有这类的专业人员，例如一些在法律、保险和科学领域的专业人员。此外，偶尔从外部聘用专业人员有一个好处：可以为企业管委会带来全新视角，为传统的管理注入新鲜的想法，这或许会孕育出最理想的成果。

　　然而，总的来说，一家真正具有投资价值的企业是会从内部提拔员工的企业。这是因为，所有最值得投资的企业（不一定是规模最大或最知名的企业）都会根据自身需求特别制定一套管理制度和行事方式。如果这些特殊方式真的有价值的话，那么再培训那些早已习惯了这种行事方式的员工，使他们学会另一套全新的行事方式则很难，而且通常不可能完成。外聘的职位越高，培训的成本也就越高。我找不到一些数据来支持这个观点，但是我发现，在那些运营很好的企业，外聘的高层在几年后离职的数量相当惊人。

　　一家真正具有投资价值的企业是会从内部提拔员工的企业。

　　投资者可以确定的一件事就是：一家大型企业如果需要外聘一个新的首席执行官的话，那么就说明该公司现有的管理有问题——不管表面营业额有多么好看、这个外聘的新总裁很可能会花很多工夫组建一支以他为核心的真正的管理团队，避免现有组织再出现震动，一劳永逸。因此，该公司股票最终会被明智的投资者看中。但这种重建的可能非常费时、有风险，以至于如果一个投资者发现他所持有的公司股票中有正在进行这样重建的公司的股票，那么他可能会审查其所有的投资项目，以确定他过去的投资基础是否真的牢靠。

　　关于“管理到底应由一个人主导，还是由一支良好运行的团队来主导”这一问题，所有的投资者都应关注一个有价值的线索（这个线索并不能昭示这支团队有多棒）：所有公有企业公有企业，在西方一些国家，由中央或地方政府凭借其所有权、控股权施加直接或间接绝对性的支配性影响的公司。高管们的年薪是否都在代理声明中被公开。如果一把手的年薪远高于二把手或三把手的话，投资者就要小心了；如果薪资规模是逐渐递减的话，那就不用担心。

　　投资者要想获得最佳收益，光凭管理人员团结协作，努力填补他们之上的空缺是不够的，还需要很多被爱德华·海勒称为“生动的人”的员工——那些富有创造力和决心，不满足于现状（即便是令人非常满意的现状），想要有更大作为的员工。这类人不容易找到。摩托罗拉公司有段时间进行了一个金融界人士很少关注，甚至是不关注的活动，表明在这一方面可以实现的或许比通常认为可能实现的要多得多。

　　1967年，摩托罗拉的管理层意识到要想在之后几年有预期的快速发展，高级管理层的稳步扩张是必须的。因此，摩托罗拉决定直面这一问题。当年，摩托罗拉在亚利桑那州的甲骨文公司（Oracle）甲骨文公司（Oracle），是全球最大的企业软件公司，向遍及145个国家的用户提供数据库、工具和应用软件，以及相关的咨询、培训和支持服务。该公司于1989年正式进入中国市场。开设了行政学院。开设行政学院的预想是，在一个远离企业办公室和工厂日常琐事的环境中，可以实现两件事：一是令不同职业的摩托罗拉员工能够得到超过他们直接业务范围的培训，以使他们能够胜任更重要的职位；二是高管可以进一步明确这些员工被提升的空间。

　　行政学院成立时，管理层内部有过疑问，不知这番心血是否值得。这主要是因为他们觉得整个摩托罗拉里找不出100个有足够才干，能满足公司提供给他们这种特殊培训的人才。但事实证明他们的疑虑是完全错误的。这家学院每年可以开五到六个班，每班有14个人。到1974年中旬，已有大约400名摩托罗拉员工上过这个培训班了，而且有很多员工（包括有些副总）都被挖掘出了巨大的发展潜力。甚至很多参加这个学院的员工觉得，从企业的立场来看，这一课程的效果比之前课程的效果更好。目前看来，随着摩托罗拉不断发展，它所招募的员工人数也在增加，因此有足够多的有潜力的员工可以接受这种培训，保证学院的运行。所有这些都表明，从投资者的立场看，如果有足够的人才可供使用的话，即使发展速度仅在平均水平之上的企业也可以从内部培养它们所需的特殊人才，这样就能维持较高的竞争力，并且避免摩擦和失败的发生。而这些问题，恰恰很容易发生在一些因发展迅速而导致本企业杰出人才储备不足、必须外聘人才的企业里。

　　每个人都有自己的性格——这是一系列性格特征的结合，使得我们与众不同。同样地，每家企业也都有自己的行事方式，有些企业制定了良好的规章制度，有些则没有。越是成功的企业，越会制定独一无二的规章制度。与个人不同的是，企业的行事方式不仅受外部事件的影响，也受不同性格的企业高管对于事件所作出的不同反应的影响。

　　然而，无论每家企业的政策制度如何，在判定一家企业的股票作为保守的长期投资项目是否值得持有时，以下三个因素都是必须要考虑的。

　　1?该企业必须意识到，它所存在的世界正处于不断加快的变化中

　　所有企业的思路和计划必须要不断挑战现在正在做的——而不是时不时地去挑战一下，需要一遍又一遍不停地去挑战。每种被接受的行事方式必须得到检验、再检验，以确保行事正确，这就是最佳的行事方式。在提出新的方法来满足不断变化的环境的过程中，有一些风险是必须被接受的。不管这么做是多么令人舒适，实施方式不能仅因为它们在过去很有效或者已经被视为是传统而保持一成不变。那些行事僵化，不愿改变自己企业的只有一个下场，那就是倒闭。相反的，一些大企业的某些管理层不遗余力地不断构建自身，以让自己有能力去应对变化，这些企业为他们的股东创造了一些非常丰厚的回报。其中一家便是陶氏化学公司（Dow Chemical Company），它在过去十年所创造的价值是该国其他主要化学公司所无法企及的。陶氏化学公司与其过去的行事方式相比，最大的改变就在于其将原有管理层划分成五个不同地域的管理层（陶氏美国，陶氏欧洲，陶氏加拿大，等等）。这样做使得当地的问题能够得到尽快解决，以更好地适应当地具体条件，而不用受到因公司规模过大而引起的官僚化、低效率问题的困扰。陶氏欧洲公司的总裁确切地描述了这种方法的实际效果：“今天向我们挑战的是我们在全球各地的（陶氏）姊妹公司。它们虽然不是我们直接的竞争者，但它们在不断进步，这促使我们要争第一。”站在投资者的角度，关注的重点并不是发生了这种改变，而是这种改变的发生却是在陶氏所创造的总销售量比许多用陈旧的行事方式成功运营的跨国企业少得多的情况下进行的。换句话说，改变和提升源自于想要使得一个可行的系统变得更好的创新思维——而并非源于对于危机的被动反应。

　　这只是这家前进公司打破陈规、保持强大竞争力的做法之一。而另一种做法在企业中更是前无古人，即在瑞士拥有一家自己的银行，以帮助该公司根据出口市场顾客的需要进行融资。可以看到，管理层又一次果断地与老旧的做法说再见，选用了一种早期阶段可能会有些风险，但最终能够提升公司自身实力的方法。

　　从陶氏化学公司的记录中，我们可以找到很多类似的例子。下面再举一个例子来说明该公司类似的举动所影响的领域之广泛。与其他公司相比，陶氏很早就认识到了不惜花重金来避免污染的必要性，而且还认识到，要想令结果能够维持下去，除了高管们的劝诫外，还有很多事要做。例如，与中级管理层之间的持续合作，而最保险的方法就是直接用利益来说服那些直接参与的人，例如，鼓励他们寻找将污染物转变成可销售产品的方法，这显然是有利可图的。在高管们和工厂管理者的大力支持下，以及项目背后的高技术化学工程师们的努力下，陶氏在消除污染方面取得了很多“第一”，这使得他们赢得了很多环保团体的赞扬。更重要的是，他们因此消除了该工厂所在地绝大多数社区居民的敌意。陶氏这种做法的成本很低，而且有些情况下还能赚些营业利润。

　　2?让每一级员工都感受到公司的好

　　企业必须要努力让每一级员工（从新人、蓝领或白领员工到最高层的管理者们）都能感受到公司的好，而且必须是基于事实的，而非仅仅是一种宣传手段。

　　这个世界的生存环境要求我们中的绝大多数人每周都要将大部分时间投入到为别人做事上，以此来获得赖以生活的工资报酬。尽管从我们自己内心出发，我们更希望将这些工作时间花在自娱自乐上。绝大部分人都能认识到工作的必要性，所以当管理者给所有员工（而不仅仅是高层管理者）灌输这样一种信念：公司在尽力为员工营造良好的工作环境，照顾每一位员工的利益时，该公司所能收到的回报，即更高的生产力和更低的成本将大大超过实行这一政策所需的成本。

　　该政策的第一步就是观察（不是空话，而是真正地保证）每一位员工是否都得到了尊重和合理的对待。大约一年前，我在报纸上看到一位工会官员爆料，全美最大的公司之一强迫其生产线上的员工用沾满油污的手吃午餐，理由是在午餐前，没有足够的时间，也没有足够的盥洗室能让他们洗手。这家公司的股票在我看来就是没有投资价值的，原因很多。因为我不知道这项指控究竟是基于事实的还是因为工资谈崩了之后的负气之举。然而，如果这项指控是基于事实的话，那么光凭这一点，任何谨慎的投资者都不应该买入这家公司的股票。

　　除了尊重员工外，获得员工忠诚的途径还有很多。养老金和利润分享计划就是非常有效的一种方式。当然，各级员工之间的良好沟通也是其中之一。企业应考虑到员工普遍关心的问题，要让员工不单单知道现在正在进行的事务，也要让他们明白为什么要频繁地消除摩擦。实际上，了解公司各级员工的想法非常重要，尤其是当意见出现分歧时，要让公司上下的全体员工知道他们可以向上司直抒不满而不用担心被打击报复。尽管这种门户开放政策维持起来并不容易，会有很多鸡毛蒜皮的小事，很浪费时间，但也要明确执行。因为当产生不满情绪时，就必须要尽快想办法解决，否则长期郁积的不满通常会导致付出更高的代价。

　　通过与员工建立统一的目标才获得利益的一个突出例子就是德州仪器的“员工效益”计划。这一计划很好地说明了当新的外部因素迫使这类政策转向时，明智的管理层是如何坚持和加以完善的。从这家公司创办初期，该公司的高管们就坚信，如果能建立一个制度让所有员工都参与管理类决策，并以此来提高业绩的话，那么每个人都能获利。但为了保护员工的利益，所有的参与者都必须真正从他们的贡献中受益。20世纪50年代，半导体生产还主要依靠手工组装，这就使得员工能有很多机会为如何提高效率而提出很棒的建议。他们举行了很多会议，甚至开办正式的课堂，以此告诉生产工人如何以个人或团体为单位改善操作的方法。与此同时，通过利润共享计划和荣誉奖励，使这些参与者不仅得到了物质上的奖励，也体会到了精神上的满足，令他们真正拥有集体荣誉感。后来，手工操作开始机械化了，随着这一趋势的不断发展，在某些领域，由于机器代替了人力，从而使得个人贡献的机会越来越少。组织里的一些负责人开始觉得低层员工已无法参与管理类决策，但高管们的看法却恰恰相反：他们认为员工参与将会起到越来越重要的作用。如今，更多的是一个团队或一个小组带领员工共同努力，该团队根据工作任务来制定他们自己的业绩目标。

　　要让公司上下的全体员工知道他们可以向上司直抒不满而不用担心被打击报复。尽管这种门户开放政策维持起来并不容易，会有很多鸡毛蒜皮的小事，很浪费时间，但也要明确执行。

　　员工开始会觉得：

　　（1）他们真正参与了决策制定，而不仅仅是执行上面制定的政策；

　　（2）员工不光能得到物质方面的奖励，也能得到荣誉等精神方面的奖励。

　　上述两点的影响将会非同凡响。

　　一个又一个例子表明，许多员工对于自身目标的设定远比管理层所建议的要高得多。有时，当预定目标可能无法达成，或团队间的竞争开始恶化时，员工们会自己提一些建议，例如，减少茶歇或缩短午餐时间等，目的是为了争分夺秒地实现目标。在实现团队自定目标的过程中，对于那些做事拖拖拉拉、懒惰，拖团队后腿的员工来说，同级团队之间的竞争压力远比那些通过传统的管理方法实施的纪律政策大的多。这类结果不仅仅局限于美国工人。对于那些不同肤色、不同国籍、不同国家经济背景的人来说也是一样。这种业绩目标计划最先在美国试用，除了德州仪器在发达工业国（如法国和日本的工厂）外，在雇用当地亚洲员工的新加坡工厂和雇用绝大多数黑人员工的库拉索岛工厂也取得了非常突出的成绩。无论在哪一个国家，当员工团队向高管层汇报业绩情况，他们的业绩报告会被认真关注，其成绩会被认可时，这种员工士气的影响将会变得更加凸显。

　　这些对于投资者而言意味什么呢，德州仪器公司总裁小马克·谢泼德（Mark Shepherd）在1974年公司年会上给股东做演讲时对此作出了解释。他解释到人员效益指数已经建立起来了，该指数主要是登记净销售额除以总工资总数。由于该公司最大的生产线——半导体是在如今通货膨胀的情况下少数几个单位价格不断下跌的产品，而该公司工厂的工人们的工资数在美国以每年7%的速度、在意大利和日本以20%的速度不断增长。根据逻辑推算我们可以估计，尽管人员效益在提升，这一指数仍会下跌。但是，该指数却从1969年的2?25%上涨到了1973年底的2?5%。此外，明确的额外提升计划和利润共享基金的进一步增长不断刺激该指数的增长，所以该公司宣布它的目标是：到1980年把该指数提高到3?1%。如果这一目标能够实现，那么该公司将会获利颇丰，前景很好。这些年，德州仪器经常发布一些非常远大的长期目标，并均逐步实现了。

　　从投资这一角度来看，这些以人为本的项目都有一些共同之处，这些共同点非常重要。虽然摩托罗拉通过挑选、培训特殊人才来应对公司的发展需要；陶氏化学公司通过促进员工共同合作来处理环境问题，帮助公司获利；德州仪器有一套卓有成效的人员效益方案。但是，如果其他公司也决定启用与这三家公司类似的项目，那么实际执行过程中会遇到的问题可能远比说服董事会同意必要的拨款要复杂多了。这类项目很容易制定，但实施起来则较为复杂，一旦出现失误很可能会让公司付出较大代价。不难想象，要是一家类似于摩托罗拉那样的培训学校提拔错了人，会有什么样的后果呢？可能优秀的新进人才会因此离开公司；类似地，假设一家公司想效仿人员效益项目，但却没办法建立一种能让员工真的感到自己参与其中的氛围，或者无法为他们的员工提供足够的补偿，那么结果会是怎样呢？员工对于公司的希望很可能会破灭。这类项目要是运用得不好，真的会毁掉公司。然而，那些成功应用了有益的以人为本的政策和技术的公司会发现，他们能从中获得的收益越来越多。这类政策和技术，这种处理问题、解决问题的特殊方式，从某种程度上来说是那些公司专有的。因此，他们对于长期投资者而言是非常重要的。

　　对于保守的投资者而言，这类行为的一种检测就是看该公司的管理是不是真的对增加公司的长期利润有帮助。

　　3?管理必须要遵从能够带来稳健增长的纪律和政策

　　在这个快速变化的世界，公司效益是不可能一直保持不变的。它们一定是变得或好或坏，或业绩提升，或业绩下滑。真正的投资增长目标不仅仅是实现增长，还包括避免损失。很少有公司的管理层会说他们的经营目标不是为了增长。然而，说是以增长为导向的公司实际上不一定真的是这样。很多公司似乎不受控制地想要展示他们在每个结算期末可能获得的最大利润——尽全力将开支减到最低。但一家真正以增长为导向的公司是不会这样做的。它们的目光一定是聚焦在赚取足够的当期利润，为扩大业务所需的成本进行融资。当一家公司做出了调整，转而去赚取所需的额外融资金额时，如果这是一家值得有远见的投资者进行投资的公司，那么它会将重心放在削减最大眼前利润上，把钱投入发展新产品、新工艺或组建新的生产线等方面。因为现在花掉的每一分钱，以后都能够换回更多的钱。这类做法有很多，包括雇用和培训新员工以满足业务增长的需要；放弃客户订单中可能获得的最大利润，而为客户赶制其最需要的产品，以此来换得客户的信任，从而获取更多的订单。对于保守的投资者而言，这类行为的一种检测就是看该公司的管理是不是真的对增加公司的长期利润有帮助，还是只是表面现象。不管一家公司多么知名，如果该公司的政策只是对这些纪律做出口头承诺，那么这家公司不太可能会成为投资基金的选择。同样，一家试图遵守这些规章制度却无法真正执行的公司，也是无法吸引到投资基金的。

　　

本文摘自《华尔街传世投资智慧》

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