出任CEO，但非董事会主席

　　1991 年，我开始担任美敦力公司CEO，两年后晋升为总裁兼首席运营官。我的前任刚满65 岁，仍然身兼董事会主席一职。对于这一安排，我心满意足。他丰富的经验对我十分宝贵，而且让整个董事会充满信心。在我提出请求后，他也很愿意承担一些相对有难度的工作，例如与政府部门打交道，处理与国家法律有关的事务。

　　欧洲公司一般采用这种双重组织架构，并且深受众多管理专家和监管机构的喜爱。这种架构清楚地划分了公司高管和董事会成员的角色，前者主要负责管理公司，后者则是为董事会和公司决策负责。这一架构整体上似乎很合理，但我从未见过或者有相关研究证明过，清晰划分角色有利于创造卓越业绩，或者带来了更好的稳定性。有趣的是，事实恰恰相反。

　　这种架构的高效性实际上是建立在双方紧密的合作上。如果他们在公司方向、领导权和战略发展上存在巨大分歧，董事会内部、董事会和管理层之间就会出现分裂。这可能导致公司的方向定位不清晰，员工内部会产生不安或者困惑的情绪，最终让客户和股东不满。最坏的结果是，管理层和董事会卷入权力争斗，陷入瘫痪状态，导致公司面对瞬息万变的金融环境或市场变化时，无法迅速作出正确决策。

　　刚接任美敦力CEO 时，我非常支持清楚划分双方角色，但随着时间的推移这变得愈加艰难。比如，一些董事会成员对战略方向有疑惑，不知道该听谁的，尤其是在收购决策上。另外，董事会主席又觉得CEO 应该是董事会在公司的“耳目”。长此以往，这又让公司管理层感到职权不明，连我都不清楚应该向董事会主席一人报告还是向董事会报告？

　　这样，每件事情总是不清不楚。我本能地感觉到，向董事会报告以及我在领导公司上的权威和责任都与那些关系分不开。

　　此外，董事会成员在反馈上对我有所保留，发表观点时也不会直言不讳，这让我与董事会的关系更加紧张。直到我成为公司CEO 兼董事会主席，紧张的氛围才一消而散。我发现自己在董事会管理上耗费的精力大大减少。一部分原因是因为双方的交流更加顺畅。在之前角色划分时期，在董事会管理上，我需要花费比预期更多的时间解答他们提出的各种疑问。

本文摘自《125位全球顶尖领袖的领导力告白》增订版》

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