《决胜未来》 人性基础上的企业组织（2）

    差距的消除

    在企业组织内，消除人与人之间的差距是未来领导者的重要任务之一。然而，现实中许多企业的领导者做着与此相反的事。

    锡哲公司从事管理咨询服务，管理咨询服务是一个对从业人员要求极高的行业，这个行业的人员也是极具个性和追求平等的一群人。这样一群人自然对领导者提出了更高的要求。但是锡哲公司的创始人斯特芬却是一个喜好在员工之间制造差距的人。他喜欢在企业内部展开竞争，但竞争往往不在同一个平台上展开，或是不以个人的价值体现对员工进行评估。更重要的是在他心目中存在着新老员工的差异，那些在公司工作五年以上的员工总是能够得到较高的待遇，而新进员工则只能享受很低的薪水，尽管新员工可能创造了更大的价值。

    因此，锡哲公司总是留不住新员工，但由于客户的不断增多，吸纳新员工又成为公司当前重要任务之一。锡哲公司为此支付了很大一笔的广告费，但效果甚微，因为行业内人员都知道该公司中新老员工的不平等。

    锡哲公司内部的不平等已经成为制约其发展的核心因素。如果不能够尽快改观，相信在未来的竞争中，锡哲公司将面临失败的结局。

    人人平等的呼声在个体复兴时代更为强烈。领导者必须将消除内部差距视为自身的核心工作。

    消除差距的根本原则在于因才使用，真正做到“能者居其位”，这在许多企业家那里已经全面推行。韦尔奇始终坚持“把合适的人放到合适的位置上”，他还制定出许多员工能力评估工具，将没有能力者剔除出局。

    360°评估和活力曲线是韦尔奇善用的两种评估方式。360°评估除了进行一些常规的评估以外，将同级和下级员工的意见也考虑在一起进行评估。活力曲线表则更加准确地反映了韦尔奇注重人人平等的管理理念。他将员工分为A、B、C三类。A类是指满怀激情、勇于任事、思想开阔、富有远见的一些人。他们不仅自己充满活力，而且能够带动自己周围的人；同时，他们还能够促进生产效率的提升，使企业经营充满情趣。A类员工是企业所需要的人，他们具备了韦尔奇所说的“四E领导力”：很充沛的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对问题做出坚决的回答和处理；能坚持不懈地实施（execute）自身承诺。

    “四E领导力”由激情连接起来，在韦尔奇眼里，激情比任何其他因素都重要，它能够将A类员工与B类员工清楚地区分开来。韦尔奇认为B类员工是公司的主体，也是公司经营成败的关键。公司将投入大量的精力来提高B类员工的水平。B类员工担负着执行的工作，没有他们，A类员工的价值和意义根本得不到任何一点体现。

    韦尔奇眼中的C类员工是指那些不能够胜任工作的人。他们更多的是打击而不是激励他人，他们的行为常常促使别人的目标落空，而不是帮助别人实现目标。韦尔奇认为应该坚决把这样的人剔除到公司外面去，因为这些人的存在只能是浪费时间。GE公司正是按照这个活力曲线进行奖励的——调整工资、提供股票期权以及提高更多的职务晋升机会。

    在掌管GE的初期，韦尔奇总是对GE中弥漫着的官僚气息深恶痛绝。为什么韦尔奇如此痛恨官僚气息？因为，官僚气息最明显的表现便是员工之间的不平等。企业领导者都知道不平等是影响员工工作热情和积极性的罪魁祸首，韦尔奇自然不希望GE出现员工消极怠工情绪，于是，他对官僚气息痛下杀手。通过活力曲线，韦尔奇取得了一种公正的衡量标准，打破了以往的官僚气息。

    如果你希望你的企业保持活力，你的员工对工作充满热情，那么，你就必须像韦尔奇一样，与你企业中的不平等状况做坚持不懈的斗争，直至平等成为人所尽知。

    当然，这里所指的平等不是按需分配和平均分配，而是价值平等。

本文摘自《企业永续发展的领导力模型》

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　　本书针对知识型员工的兴起提出了一些建设性的观点，主要针对未来的领导者应该往何处去提出了一些独特的构想。在对知识型员工进行深入分析之后，作者发现要激发他们的工作激情，就必须关注个性需求、价值体现和身份渴求。在此基础上，笔者提出了人性领导力模型：通过对人性的理解使知识型员工获得尊重和身份认同，使他们工作在一个充满人性化的组织中；通过在企业内启动梦想给予知识型员工以价值感，使他们在工作中充满激情；通过以身作则使知识型员工拥有榜样和楷模，从而担负起自身应该担负的责任。通过人性领导力，我们将在企业内获得激情、责任和协同精神。