易趣凭借什么成功？

    去年喧闹一时的美国“怀旧”大片《变形金刚》惹得无数青年人追捧，令人捧腹大笑的是电影中连变形金刚嘴里都念叨出一句“eBay”！可见，易趣是多么深入“刚”心。

    易趣凭借什么建造一个庞大的商业王国？东方出版社出版的《开放性成长》详细披露了易趣成功背后的原因。

    易趣是一个在新的组件技术中占有卓越优势地位的公司。可能没有一个企业能像该公司这样如此清晰地、具有说服力地表现出基于平台的商业价值,这种商业的基础便是价值网络的创新。

    易趣的首席执行官惠特曼是这样描述其企业战略：“易趣公司是一个联系买家和卖家的市场，从根本上，它提供了一个全球性的在线交易平台，任何人都可以通过这个平台进行各种产品的交易。”惠特曼真正强调的是易趣是一个网络的范围，一个交易的“共同体”。该公司不断持续地扩展其价值网络，为小型商业创造了极其广阔的新机遇。

    正如惠特曼所说：“在全球范围内延伸——从中华人民共和国、德国、阿根廷到美国——一共大概有20万名易趣全职卖家。在易趣和网络出现之前，特别是小型商业会受到地理方面的限制。如果你在旧金山拥有一个小店铺，你的交易目标最大只能是生活在该区域的人们。而今天，事实便不是这样的了。”

    惠特曼把易趣公司描述成为一个能够处理各种需求的基础性建筑。公司与上百万的客户密切联系：“这些客户希望我们的业务有大幅度的提升，而且客户的需求也在不断地变化。我们的业务具有难以置信的动态性，我们必须进行最快的转移、实现最佳的灵活性、最单一的集中化，并且最终成为一个最简单的公司。实际上，我们做到了。尽管我们提供交易平台，但是事实上是我们的用户团体每天陈列了出2200万件的销售商品，是客户自己对消费者提供服务，他们自己处理各自的订单、打包和运送业务。”

    平台是一种战略,已经成为一种成长机器。“在过去的许多年中，我们不断地探索这个平台是如何能够在世界范围内为更多的企业带来经济机遇的。结论是我们的平台为销售者提供了更宽广的市场范围。”在2003年的最后一个季度里，在易趣平台上，不同国家之间的交易占所有交易总数的12%。

    众所周知，惠特曼的公司优势在于在网络新技术环境中占领了先机，易趣公司则始终作为一个同步性和规范化平台的基础。惠特曼和杰夫·伊梅尔特都用相同的观点来看待战略性的组织优先，关于组织优先，杰夫·伊梅尔特是这样认为的：“好消息是我们并没有太多的遗留系统。我们可以从最基层开始建立平台。但是每天我们都将重点放在把简单化和效率纳入该系统以及我们如何以最少的企业经营费用来实现利益最大化，并且建立我们的商业王国等方面了。”

    “需要一种态度和一种规则以及一种潜在的技术，可以允许开发产品的成员在产品生产效率和产品质量双重基础上进行工作。还有最重要的一项决定，即：我们是一个全球交易平台，是一个国际性的代理基地。你不可能在27个国家同时进行交易，因为不同国家有不同的特点、不同的功能、不同的用户界面。但是，在你与中国的经理联系之后,你还是会得到这样的答案,我们不得不面对这种差异。我们要努力去做的就是标准化。是的，本地的超级连接,当地的分类显然都是通过国家的管理系统来实施的。但是，代理规则是通用的。我们做出这样的决定是很幸运的,因为这可以让我们在处于一种恶劣的环境中时应对自如。”

    现在，易趣网是世界上最大的一个在线交易平台，最初，该公司只是在公平竞争的基础上把许多商家联合在一起，并没有集中进行平台设计。在1999年中期，这种方法导致了许多服务的失误，使得公司陷入到一种真实的危险之中；在不到一周的时间之内，便把服务的价格降低了一半。在当时，已有的系统规模不能够与需求相匹配，于是，管理层决定中增加新的组件化技术，现在此举已经使易趣获得了利润。易趣的用户每天在网上陈列出大约2200万件的商品，交易额达到7.5亿美元。公司每天需要传送1700万封邮件。数据传输的信息量已经呈指数增长。为什么如此巨大的负荷都没有给易趣公司带来麻烦？惠特曼是这样解释的：“这是一种分布式的、模块化的、组件化的数据库。”商业组件和技术组件进行了有机的结合。

    因为易趣网具有网络特性，并缺少组织遗留问题，所以公司能够获得组件化的所有优势——公司没有库存或者仓库，也没有销售的压力或者销售的任务。另一方面，公司也拥有“特别低的成本”。易趣公司98%的成本支出是用于技术支持。因为这是低成本密集型商业，所以产生了很大的现金流，但是该公司甚至会说：“我们并不需要现金来获得成长。”最后的这一句话抓住了在这个需求主导的世界，建立成功商业的实质，这也是被经验证明了的咒语。

    在这些商业领袖中，最具代表性的不是他们有特别的战略远见，或者是比他们的竞争者有更恰当的优势，也不是他们共享了一部分商业模型，而是他们通过价值网络为自己的产业配置了组件和平台，并且开拓出了新的、强化的能力。这些企业的领导者可以在一个标准化界面的前提下确定管理的方向、政策、程序以及基础技术。这些对于那些没有处于商业平台上的运营商而言是无法实现的。但是在一个又一个的产业中，这却又是最基础的。

    通用电气、易趣、亚马逊网、联合包裹、联邦快递、沃尔玛、瑞士再保险（SwissRe）等公司以及其他我们讨论过的实例，从业务上、战略上、市场上和客户基础上看都是各不相同的。但是他们全部都是领袖，并且平台是策略，组件化是他们的基础能力。

    我们已经把关注的重点从重组转移到平台,从价值链转移到价值网络。其中，最有效的延伸价值将是下一章的重点：通过你的商业平台与合作者建立联系，扩大你的成长空间，并且创建新的价值网络。组件化和平台带来创新，在价值链中进行组件化能够推动企业内部改革，而在价值网络中进行组件化则能推动共享创新。

本文摘自《从价值链到价值网络》

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　　逃离商品化陷阱，赢在组件化平台
　　本书以清醒的市场现实为开端，提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。