品牌的改革与产品的重组(19)

    另外，半导体对松下来说具有极大的意义。我为了写这本书，2005年底采访中村的时候，他将一张往返明信片大小的纸隔着桌子递了过来。那是某个礼物的集锦。上面显示了从他2000年就任总经理时DVD录音机用的17个LSI芯片（250纳米工艺），到卸任时就只有一个系统LSI芯片（65纳米工艺）的统一过程。松下实现的急速上升的过程都表现在了其中。中村总是说：“半导体和现金化速度就是一切。”

    因为这种性格，半导体部门才有了一点独立的立场，不但没有被其他部门扯后腿，改革的余地还很大。为了生存必须站在最前线，每迎接一次IC的新一代，投资水准都急速上升。过去的10年间，半导体部门的成长率超过电子部门全体，另一方面，松下等日本的半导体供应商以4?25年为周期就会经历一次业绩恶化。

    这是只要赌在一种财产上，回收投入资本前就会经受打击的严酷的生意。要想踏进这个行业，就要事先准备好能经受得住打击的商业模式。

    古池的队伍以摩尔时间为基准，面对两个循环。一个是半导体本身的循环，另一个是他们生产的半导体所支持的个别产品（数码摄像机等）的循环。这些领域的产品每隔三个月就会换一代，PC的性价比变动已经很激烈了，但这些产品的性价比变动比PC激烈2倍。

    另外，市场正处于变动的最高潮。几十年前使用IC机器的一家公司也就几台，可转眼间就变成了一个家庭几台甚至一人几台。原来的电视机市场每年约15000万台的规模。手机是它的几倍。将来，以IC为基础的机器每年能销售几十亿台，价格也会降低。据古池说，为了应对这种状况，他的队伍创造了以下三个新的商业模式。

    ·LSI系统是像寿司一样“快速食用”的东西，不是资本主导而应该是开发主导的系统。

    ·因此投入资本的回收是优先课题。

    ·比起制造效率，开发效率更能生产出有竞争力的附加值。

    应该没有什么比和作为制造企业的松下这样的传统更加对立的东西吧。古池领导的队伍对事业全体提出了实质性的逆转松下想法的提案。越早采用这种想法，半导体公司作为应该运用的手法的模范，担负着促进松下全体理解改革的中心作用。

    半导体公司的历史悠久。1952年作为与飞利浦的合并事业开创的松下电子工业被松下电器本体吸收，2001年4月成了公司内的一个分公司。在7个国家拥有16000名员工，虽然不是小规模的事业，但也没有英特尔那么巨大（英特尔一年的销售额为360亿美元，相当于松下电器的一半）。大多数是面向家庭的电子产品，虽然有向全球化发展的强烈趋势，但依然会受到全球化市场突发变动的影响。在全球化市场，松下电器的半导体公司居第14位。

    为了在这个市场生存下去，半导体公司以此为战略，决定进行同行业内第一个LSI系统生产。对象是对松下的V商品来说有着决定性的重要作用的“光学唱片”、“数码电视机”、“移动通信”、“想象传感器（ImagineSensor）”、“汽车电子机器”五种产品。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。