企业的增长引擎在哪里

    企业发展到一定阶段常常遇到这样的困惑：抛物线顶峰的畅快感何时再掀起？走出平淡、走出低潮发现企业的“增长引擎”的秘密是什么？

    东方出版社出版的《开放性成长》揭开了这些疑问的秘密。作为IBM全球高级副总裁级别的书作者，在书中旁征博引，提出了企业如何寻找第二、第三、第四等等春天的方法，可以说是知无不言，言无不尽。

    当你疑问，一个公司是如何识别自己的平台?你需要回答这样一个问题:我们的成长来源于什么地方?

    依照《开放性成长》的观点，这大概有五种关键性的抉择。说“关键”，这是因为这些抉择是焦点——支点——以此界定战略的内容、管理政策、界面标准和具有同步性的商业平台。它们如此关键的另一个原因是这五种抉择能够决定未来发展的结果。

    成长平台上的这五种类型的抉择都可以以一种行为来概述：控制、协调、服务、合作、授权。下面具体谈：

    控制——在权力集中的模型中，增长来源于完美的传统价值链、企业内部的成长和管理，以及随之而来的合并和收购。只是所有的商业活动都存在所有权。这里，几乎没有放松管制，也几乎没有成长；控制模型在增长方面的记录相当惨淡。但是，有一些企业仍然能够以此为基础进行运作。（西南航空公司就是一个很好的例子）

    协调——增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。对你而言，当务之急是要建立自己的价值网络，有效地利用合作者和创新性，而不是利用起反作用的采购模型。大多数的大型企业都以此为蓝图。宝洁曾经是一个权力集中的企业，它已经完成了向协调性转变的过程。协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。这显然是是彭尼公司所擅长的领域。在从控制向协调转变的过程中，最主要的挑战是企业文化获得开放性成长，实现真正的合作。（我们将在第八章探索这一组织改变的关键环节。）

    服务——通过改革和以一个合作者的角度来协调自己的职能并使企业获得成长。企业与挑选的客户建立密切的合作关系，并使企业的合作伙伴在从控制向协调的转变过程中也能获得成长，这一点扩大了企业的成长空间。例如，对于制造业内的麦格纳公司和梯姆肯公司，电子业的伟创力（Flextronics）和旭电（Solectron）公司，零售业内的塔尔和利丰公司，信息和商业领域的IBM公司和埃森哲（Accenture）公司。

    服务型平台公司以它们对一个组件化商业生态系统的贡献来获得增长。这便说明了服务型平台公司为什么能够在高度商品化的商业生态系统下得以增值，例如，汽车制造业和电子消费业。这些组件供应商提供的不仅仅是简单的产品，他们甚至放弃了自己的品牌，因为他们是客户所有的协调化价值网络的一个组成部分。具有协调性的品牌运营商的组合以及组件服务平台的特殊性,都可以通过彭尼和塔尔公司之间、宝马和麦格纳公司之间的合作关系，甚至是IBM公司为宝洁公司进行人力资源管理的这些例子中得到论证；这些公司通过组件产生创新，使得品牌运营商可以逃出商品化的束缚。它们的技能体现在合作关系的管理方面以及在任何一个商品化的产业中获得持续的独特性的能力。

    合作——一个企业的增长是通过参与动态的价值网络，为任何一个客户、协作者、合作者提供一系列的服务来实现的。联邦快递、IBM公司以及联合包裹公司都是这方面的典范。合作型的企业为特定的行业提供类似运输、薪酬处理、呼叫中心的专业技术、信息技术操作等一般性的服务组件，而不是服务平台。这类企业为一系列广泛的客户提供相同的服务，从而获得利润和成长，它们的关键性的组织技能便是销售，它们的核心平台的优势是同步性和服务的可靠性。

    授权——有一小部分非常熟练的价值网络运营商通过邀请其他的企业进入自己的网络，让对方从自己的角度出发考虑参与改革。此类运营商的成长来自于这些合作伙伴的扩张，他们对这些推动者也进行适当的奖励。这种情况通常发生在代理、介绍和共享的商业形式中。亚马逊和易趣公司的持续增长便是依靠不断地有新用户加入到它们的网络平台，它们虽然不是发起者，但却是授权者。这是一种扩展型的合作，一个拥有独特性的企业建立一个平台，在该平台上为其他的企业提供一些自己特有的职能，并允许其他公司在这个平台上进行改革和创新。这一授权者通过建立合作关系，创建新的价值网络来获得酬金。IBM公司和宝洁公司便把自己的专利权变为有利可图的许可型组件，甚至对它们的竞争者来说，这种组件都是可用的。

    以上这些增长支点不是完全成熟的。当平台变得越来?强大时，就会出现越来越多的成长机遇。在这里，我们使用强大的治理规则，来扩大协同工作、各种标准化技术、工艺和服务界面以及同步性、规模、可信度和应变能力。记住，一个平台增长的空间可以得到很好的扩展，可以把它自身的控制空间扩展为新的协调空间、合作空间和创新空间。成长的推动力更多，而不是更大。

本文摘自《从价值链到价值网络》

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　　逃离商品化陷阱，赢在组件化平台
　　本书以清醒的市场现实为开端，提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。