获得增长的是利润,而不仅仅是收入(3)

2014-02-03 22:13:21

    推动生产力——在所有的企业中,都有一个战略重点,不是增长效率或者降低风险,而是发展生产力。生产力是工业时代的产物,但是很多工业时代的企业很快便从基于资产的商业发展转变为基于人的商业发展。因为这一原因,我们对生产力的定义也需要发展。仅仅单独地侧重于收入或成本,对于一个企业来说都是有害的。把侧重点放在推动两者之间的平衡——如何利用自己的成本获得最大化的收入,是我们对生产力的定义。如果让你在不增加自己的成本的基础上,做出显著增长,你会怎么办?在这种情况下,为什么你没有想到在降低成本的同时创造更多的利润呢?组件化的商业平台允许进行平行和重点投资,能够同时处理以上提到的两种情况。

    恰当的组合——通过管理和政策来进行区分和整合,可以确保企业平台和资源全部到位。

    我们开始的前提是商品化是一种现实现象,可能并不普遍存在于你今天所处的领域内,但是尽管现在没有,将来也会很快出现。运作良好的企业永远在寻找资源以进行发展和创新,但又需要把商品化作为其增长能力的一个组成部分,而不是试图忽略或放弃商品化。在很多情况下,价值网络的发展和创新可以把商品转化为持续的竞争优势;这一信息来自于已经在业内处于垄断地位达10年之久的沃尔玛(Wal?Mart)和美国西南航空公司,在这些企业中,除了如何把各种增长恰当地组合起来之外,所有的事物还都必须具有商品属性。

    开放性成长出现在现代商业史上零增长时期的最后阶段。在经过多年的成本减缩、价格侵蚀以及咄咄逼人的新的全球竞争挑战之后,企业可以进行重组,再度获得有益的增长。其实,达到这一目标并不容易,因为这种增长至今还没有出现过。不论企业的规模大小、产业发展状况怎样、所处的地位如何,能够持续保持高于整体经济增长速度的概率不到10%。1

    1955~1995年期间,位列财富500强名单的172个企业中,只有5%的企业达到让自身的收入增长高于总体通货膨胀率的水平。

    1854个企业样本中,只有13%的企业在10年期间维持了持续的增长。

    1962~1988年期间,1008个企业里只有16%的企业存活下来。

本文摘自《从价值链到价值网络》


  逃离商品化陷阱,赢在组件化平台
  本书以清醒的市场现实为开端,提供一系列管理原则指引你的企业在新型、具有可变性的市场环境中实现持续增长。第三章开始至第八章主要描述了新兴的商品化商业思潮,描述了在这种氛围下的人力资源管理、技术转变管理、行政管理等方法以及怎样帮助企业在这一浪潮中获得成功的领导阶层的远见卓识和管理能力。

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