品牌的改革与产品的重组(16)

    最新的斜筒式洗衣机一上市，市场份额就排到了第五位，一个月后上升到了第二位，瞬间就获得了55%的市场份额。就像苹果用iPod实现的一样，创造新的范畴在洗衣机领域实现了——快速加入、支配范畴、投入新产品以及新用途，将竞争对手逼下悬崖。松下决定不是坐等消费者来店里换掉用旧的产品，而是从根本上重新创造洗衣的概念。以通用设计为基础，根据V商品体制，以压倒一切的气势加入市场。

    斜筒式洗衣机证明了松下可以在两个不同的空间像计算机厂商一样行动，作为产业战略真是划时代的大放异彩。这对竞争对手来说是很大的威胁。白色家电的专业厂商大多数只是白色家电的专家，松下在白色家电事业上又是信息的专家。

    现在松下拥有在本来刺激很少的市场中加入IT的独立系统。这给市场带来了很大的冲击。松下免受了追赶没有竞争力的产品的负担，但现实中对其他竞争对手来说这种负担反而增大了。在这样的家电事业中，在低收益的领域也可以吸收自由现金流量。这里的启示是，“要做所有市场的信息专家”。

    汽车电子

    PDP的场合，可以在维持成品率的情况下每隔几个月就倍增生产能力，在性价比方面也绝对胜过其他公司。汽车电子却在完全相反的极端：性价比方面的压力比较小，可以向品质和后勤已经完全确立的市场（汽车的需要是十分被理解的消费品）推销大量的产品。这里重要的是库存和成品率之间的复杂关系，这会影响足球系统的现金化速度。

    汽车市场的市场份额变化激烈，是一个财务方面的安定性很容易发生变化的麻烦的行业。如果是属于这种行业的企业，很难改善现有资金和资本的状况。

    Delphi申请企业再生手续的时候，松下汽车电子系统有限公司有可能会背负巨额的债务。但松下却没有陷入严重的苦境，这都靠经理们敏捷的行动。北美的全体汽车产业都受到了市场波动的影响，欧洲除了少数例外情况也好不到哪儿去。

    日本就更不安宁了。三菱汽车早在许多年前就陷入了经营难的状况，日产经过充满痛苦的经营重组，决定重新建立在北美市场的体制。铃木和松田估计是下一个受害者。松下的使命是，在这种混乱的情况中销售产品，维持收益，而且必须成功。

    另一方面，松下擅长的汽车音响系统，不仅给驾驶的人和同乘的人提供娱乐还提供信息，这明显在向汽车电子转变。汽车导航系统已经综合了汽车音响系统、CD、SD记忆等各种各样的功能，例如丰田为了应用假想的汽车信息“环境”，在进行超广波段无线频率的实验时会产生更多的变化。

    这些因素都组合在一起的时候，汽车厂商需要差异化应用汽车电子，并把汽车电子作为品牌构建的一环加强它的作用。与BMW在“i驾驶系统”中经历的一样，这种系统容易引起麻烦，在品牌方面风险也很大。在这种重视规模的事业领域即使一点失败也会导致市场份额下降，利润方面也会出现大的漏洞。

    因为这些理由，汽车厂商常年来让供应者背负沉重的负担。必须提高供应者使用方便又不容易出故障的产品，也必须将库存控制在最小。也就是说，有必要将与顾客的运作的统一提到很高的水平，今后所有的市场都要朝着这个方向迈进。

    松下汽车电子系统有限公司要怎样应对运作面上的课题呢？这里显示出了迟早所有的企业都必须面对的问题。它反映出松下在市场的领导地位，这也是松下唯一一个可以与销售负责人达到完全统一的领域公司。实际上，没有适应汽车制造的复杂程度的人销售汽车电子真是难以想象。

    松下大大弄错了丰田的需要，导致想卖却卖不掉的庞大的产品库存，这是松下的改革刚刚开始、IT泡沫崩溃带来最坏影响的时候。以此为契机运作上的重建也迫在眉睫。最初想用削减库存来防止事态进一步恶化，但他们立刻醒悟以现有的经营系统和工厂系统是不可能的。也就是说，必须重新考虑全体商业手法。松本工厂的副厂长百濑世史夫这样说道：“我们已经愕然不知所措了。拥有560人的员工，经营却是赤字。不削减库存就什么也不能改善。我们必须理解现实，勇敢面对这些问题。”

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。