品牌的改革与产品的重组(17)

    然后，着手从传送带式的生产线向Cell生产方式的转移，引进丰田式的制造系统的时候，百濑立即“意识到了还存在许多没有理解的细节”。特别是，自己公司的系统以手边的材料为基础计算出产量，将积压的库存强加于（Push）顾客的组织结构。

    丰田的组织结构与此相反，和沃尔玛以及戴尔一样采用接受顾客的订单以后再决定需要的“Pullsystem”。使用先进的通信系统，用实时处理来给供应链条传达必要的购买量。百濑严肃地说：“本以为已经理解的东西，看了手法的细节才明白和我们做的完全不同。”

    松下汽车电子系统有限公司是松下集团中最早转移到Cell生产方式、并缩小库存的。从2001~2004年，松本工厂的18条生产线换成了63个Cell，8条传送带式的生产线被外包。库存曲线下降了，生产性也提高了15%，成品率也提高了，生产量增大了3倍以上（图6?2）。应对顾客方面变得轻松多了，产品率的问题变得多元化了，所以解决方法也变得越来越难。

    图6?2库存/成品率曲线

    现在的成品率已经相当高，连续几个月都没有出现残次品（零缺陷）。但是形成黄金律的同时，也引起了超出能够回答的范围以外的疑问。残次品的出现是有原因的，虽然可以特定和修正这些，但是没有原因可以特别规定零缺陷。也就是说，因为不能理解的理由取得了优秀的成果。无论如何，知道某种东西为什么那么完美和知道某种东西为什么不够完美是同等重要的。百濑说：“到了现在也只有一部分工厂和一部分员工能够理解这些。”

    和处于同样位置的大部分企业一样，松下意识到的是：“阶段性的测试产品是问题的一方面。”HP也在好几年前就意识到，如果各测试阶段接近品质管理手法（成品率99?9999%）的话，就失去了进行测试的意义。不是在各阶段进行测试而是应该引进能测试全体过程的高度系统。

    据松本工厂的管理队伍的花田浩一说，这就产生了新的问题。人们会自然而然地依靠检查这种方法，光是分析过程本身的话，就发现以此为依靠的做法相当复杂。百濑又说：“以前我们只要有库存就会安心。现在却从根本上推翻了这种想法。”

    松下汽车电子系统有限公司制造ETC（电子通行费征收）系统、控制引擎的ECU、灵敏报名系统（汽车不用按钮就可以进出）、DVD、CD甲板、汽车导航系统以及汽车音响等。制造的机种达到了400种以上，由于其中的一部分生产量非常小（有时一天才一台），因此改善库存和成品率曲线这个课题就变得越来越困难。这样一来虽然没办法指望什么经济性，但只要维持大宗顾客的忠诚度（CustomerLoyalty）就可以生产。另外，为了制造超过400种的产品，有时候需要每月变换1200次生产线。这需要对变动批量生产有很深的理解。

    交货也是问题。大多数汽车工厂都采用二转换制进行作业，各转换都要求进行4次交货。也就是说，将一天八次的交货加在一起，必须让高品质的变动批量系统运动起来。但是，这里有必要学习全球化。也就是说，必须从母体松本工厂开始，向泰国、中国、中国台湾地区、美国、墨西哥、捷克等国家和地区的工厂传达。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。