从考核到反馈

    评价的第二个组成部分是反馈。反馈就是交流绩效考核数据的方式方法。尽管所有的考核数据都提供一些内在的反馈，但很少有人根据考核数据调整他们的表现。

    有很多人参加了有反馈形式的活动，比如减肥班，这不是因为他们需要有专业人士来告诉他们自己有多重。这种类型的活动，其价值首先在于它们能提供外部反馈：帮助人们理解测量数据、制定行动计划、接受鼓励并坚持下去——直到产生可观的效果。

    在大部分公司里，反馈的目的在于提供关于员工过去表现的信息。组织用这些信息衡量员工的表现。有效反馈的关键在于它能够提供信息帮助员工改进绩效。不幸的是，反馈所带来的常常是伤害而不是帮助。

    反馈的质量取决于考核的质量。如果考核办法有什么瑕疵，这些瑕疵往往会在反馈过程中——也就是在错误的信息被交流的时候——被放大。一个不准确的温度计会误导大家对天气的讨论，同样，有缺点的绩效考核也会让员工收到关于他们绩效的错误反馈。但是，如果你的考核制度是良好的（也就是说，考核标准是客观的，以有效的成绩和行为作依据），那就有十足的理由相信反馈会是公正、准确的。

    不幸的是，即便一个组织所用的考核数据大体上是客观、准确的，也还会存在一些其他关于反馈的潜在问题。

    反馈鸿沟

    可悲的是，在人们想要的反馈和实际得到的反馈之间，往往存在着一条鸿沟。组织里的员工到处都在反映，他们收到的反馈太少，而主管则反复地说，他们正在给出大量的反馈。4一项研究发现，相比新加坡、台湾、香港和日本的工人，美国工人收到的反馈连一半都不到。

    下面这个小故事充分说明：在组织工作中是多么缺乏反馈。一个人走进一家当地的药店，向药剂师借用电话。于是，药剂师无意中听到了下面的对话：“喂，联合食品公司吗？大约六个月以前，我看到你们有一个销售职位空缺。现在还可以申请吗？”过了一会儿，那个人又说：“噢，五个月前就已经招到人了呀。他做得怎么样啊？”又过了一会儿，那个人说：“谢谢你，再见。”

    打完这个电话，药剂师对他没能获得他所询问的职位表示同情。那人回答说：“没关系，我就是得到这份工作的那个人。我打电话只不过是想知道我现在做得怎么样！”

    尽管很少有人会为了获得反馈而走这样的极端，但大部分员工都渴望获得组织对于自己绩效表现的信息。很少有员工一年之中能得到一次全面的反馈，即便得到了，反馈的质量也是值得怀疑的。

    工作中的反馈不仅往往次数不够，而且它通常都是以否定性的内容为主。给予员工否定性反馈的次数，比给予肯定性反馈的次数平均多5倍。有的时候，组织确实给出了建设性的反馈，但此时让员工用它来改进自己的绩效却又太晚了。很明显，多数美国公司里的反馈鸿沟需要填补。

本文摘自《组织生机勃勃之道》

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