走向完美激励型绩效评估(1)

    前面我们曾谈到运动和游戏中的运动性反馈，也谈到了以改善生活而闻名的正式反馈计划非常流行。这些计划从不间断、有实际效用、富于建设性、鼓舞人心、以成功为目标，这正是组织绩效评估的标杆。遗憾的是，这并不是今天大部分组织里的情形。

    事实上，绩效评估是组织生活中最常被忽视的方面之一。在绩效总结前后的时间里，许多员工经受着情绪的低谷。一些员工紧张得头天晚上连觉都睡不好。一位著名的观察家甚至认为，传统的绩效评估是西方世界里质量和产量最有力的阻碍因素！

    绩效评估具有如此负激励性的原因之一，是它与晋升、赔偿和惩罚有紧密的关系。如果员工们发现他们的绩效总结将换来一个赔偿或惩罚的结果，他们肯定会对所收到的任何消极反馈充满戒备。

    所以，朝着完美激励型绩效评估所要走出的第一步就是改变关注点。绩效评估的真正目的应该是发展——也就是改进未来绩效，而不是赔偿、晋升或惩罚。

    如果员工认识到绩效评估将会帮助他们成长，并在工作中取得更大的成功，那么，他们不仅能接受积极和消极两方面的反馈，而且还会对它抱以欢迎的态度。

    一家公司认识到了自身的绩效评估问题，决定彻底改变评估方法。第一步是象征性的：它给绩效评估起了一个更恰当的名字：“绩效发展进程”。这肯定能向员工传播一个信息：该活动的主要关注点在于发展。它还起到了另外一个重要作用：强调绩效发展将是一种持续的活动，而不只是那种一次性的“数据轰炸”——只发生于年终，而且都是降低员工动力的。对这种“数据轰炸”，这个组织里太多的员工都已经变得麻木了。

    一个绩效发展的过程，就像上述公司所采用的那种，应当分为四个阶段：

    1.绩效规划。作为第一个步骤，员工和他们的主管在每一个执行阶段开始之际，都开会讨论绩效期望。为实现这些期望，接下来的评估活动重点，就是对员工所取得的进步进行反馈。

    2.持续反馈。让员工收到持续的反馈，如果不是正式反馈的话——最好是按天，但频率一定不要低于一星期一次。让主管学会如何给予积极的、建设性的反馈，指明并强化员工的长处、改进和进度。当需要消极反馈（纠正式反馈）的时候，就让主管采用一种正面的方式（像本章前面所提示的那样）。

    3.平时总结。员工不应当等到年终的时候才得到全面的反馈。平时总结的目的，在于讨论员工已经取得的进步，并回顾当前一段时间的反馈。平时总结（每周、每月或每季度）将会消除传统的一次性年度总结所带来的许多消极因素。

    4.年度总结。在一个持续的反馈过程中，年度总结往往不再重要。在这样一个过程里，年度绩效总结成了对过去所给反馈的一个汇总（总结）。它绝不会引入任何新的信息。如果在执行阶段，主管就已经做完了他们的工作，这完全没有什么让人惊奇的。这样一来，年度总结就成了一个欢庆的时间，而不是恐惧和惊惶的时间；这也是一个充满信心，积极期待下一阶段工作的时间。

    一开始，上面那家公司里的经理和主管对新方法是抵触的，他们以为它将会带来额外的负担，但新方法最终向所有人证明：它是非常好的。员工现在得到了更加及时、更少威胁的反馈。而且，伴随这一项目的深入培训，主管都成了反馈行家！员工和主管现在对“绩效发展进程”都充满了热情。事实上，一位公司副总曾告诉我说：“如果不是亲眼所见，我根本不就相信：本公司最大的负激励因素成了最大的激励因素！”

    如何将绩效评估从一种可怕的经历，转变为积极、有用、激励性的体验？以下这些重要忠告将告诉你答案：

    ● 避免量化评比。不要把量化绩效评比与关于考核的部分所描述的客观量化手段相混淆。通过尝试寻找可量化考核标准，组织可以减少主观性的评判。量化评比常常是指：设立一种人为的“公分母”，以便在发放业绩工资和其他薪酬以及做出个人决定方面，将员工划出一个等级序列。

本文摘自《组织生机勃勃之道》

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　　本书作者迪安·R·斯皮策博士是员工激励领域的鼻祖，本书是组织激励员工的开山之作。根据本书提供的方案，任何组织都可以实现高水平的、全员范围的、持续作用的完美激励激励。
　　《完美激励》并不纠缠于管理人员个人该如何去激励每一位员工，而是向你指出如何让整个组织实现“动力转型”。本书以作者在多家公司的经历和数千次采访为基础，《完美激励》提出新的方法解决了一个古老的难题。它向你指出如何做到以下几件事情……