诊断一线管理(2)

    目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划。但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：

    “已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。

    “在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。

    对于一线管理者而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么知道业务员每天做的是否是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。

    典型现象4：没有建立有效的营销保证体系——该说的没说到，说到的没做到，做到的没见到。

    诊断：ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。

    “该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。

    “说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。

    “做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。

    一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理则不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。

    “纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。

    在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。

    典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。

    案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。

    业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。

    诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。

    有些企业从跨国公司借签了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。这些责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。

    正因为一线管理者不知道业务员在干什么，所以每当开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，如质量不如竞品好，价格没有竞争力，销售政策不如竞品优惠，广告投入没有竞品大……

    优秀企业的管理已经能够“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样的管理体制才能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。

    典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。

    诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。

    我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定带有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。

    在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工?，增量则是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖户必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖户来进行，要么帮助经销商开发养殖户来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖户来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。

    典型现象7：工作无布局，市场无重点。

    案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省开发市场，他手下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理着10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。

    诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；封一个大区经理，就想做几个省。

    尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。

    我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。