诊断费用管理(1)

    费用管理已经成为经理们的“烫手山芋”，当一线的费用申请递上来时，经理们总是左右为难：如果照单审批，经理们知道这里面的“水分”大得很；如果“不批”或“拦腰砍一半”，一旦销量任务完不成，费用问题又可能成为一线管理的“借口”。

    费用依赖：营销活动都得花钱吗？

    典型现象：业务员的月度工作计划，除了销量分解外，大概只剩下促销计划了，而促销计划就是费用申请计划。可以说，离开费用支持，很多业务员们大概已经不会工作了。

    案例：一家食品企业的主要终端在菜市场，开发菜市场终端既需要人员，又需要费用支持。在向公司申请费用未果的情况下，他们“创造”了一种既能赚钱又能开拓市场的新招，具体做法是：在当地招聘本地化业务员，每两个人一组，让他们在每个菜市场做15天品尝式直销，直销价实际上就是零售价，直销价与出厂价之间的差价就是直销的利润。经过15天的直销，每个菜市场不仅培养了消费群，而且找到了愿意经销的商家，同时还略有盈利。直销利润除了弥补招聘本地业务员的费用和品尝的费用外，还有剩余。

    诊断：除了花钱或帮经销商要政策，很多业务员已经不会工作了；只有费用计划，业务员却没有自己的“行动计划”。这样的现象非常普遍，甚至已经成为业务员的通病。

    首先，必须明白一个道理：费用不能打开市场，费用只有与有效的工作结合，才能打开市场。只有把有效的市场工作弄明白了，然后才有资格谈论费用问题。因此，每当业务员提出“对手在做促销，我们也应该做促销”、“销量在下滑，不给费用政策就挺不住了”等问题时，管理者应该理直气壮地问业务员：“先不谈费用问题，作为业务员能做的工作是什么？”、“如果花钱就能解决问题，要业务员干什么？”

    “花钱越多，业务员的工作就越简单。”人的利己特征决定了业务员的思维通常遵循上述逻辑。但是，作为管理者，不能让上述逻辑成为现实。管理者应该做到：让业务员把不花钱的事都做了，如果还是必须花钱，就毫不犹豫地花钱吧。

    带着政策做市场，当然速度快、效果好。但同时，也要牢记：如果市场推广活动的对象是最终消费者，这样的市场推广不仅不花钱，甚至还可能赚钱。比如，一名业务员在缺少人员和费用的情况下，设计如下市场推广方式：招聘几名直销员，不发工资，直销员从事直销时所获得的利润就是直销员的收入。后来，直销员发现这种方式很赚钱，于是，直销员又开始招聘助销员，自己当起“二老板”，正是利用这种“自己给自己发工资”的直销员队伍，把市场做起来。

    如果业务员整天围着经销商和KA（KeyAccount，重点客户）转，有多少费用也不够花。特别是KA，他们的盈利模式本来就是“赚厂家的钱而不赚消费者的钱”，KA的运作方式本来就是“不管销量是多少，先把费用要够再说”。很多经销商也明白“从厂家要来的费用就是经销商的利润”，因此，在要费用上也有无限的冲动。如果业务员不能俯身做市场、做终端，而是成了“经销商或KA的利润代言人”，就只有向厂家要费用一条道可走了。

    “申请”费用还是“创造”费用

    案例1：一家饲料企业的区域经理一直抱怨公司的费用政策不如竞品宽松，导致销量比竞品低。公司老总亲自到一线调研，发现竞品的质量与公司相当，但价格却高出250元/吨。正是因为高价格策略，才导致销售政策更优惠。

    案例2：一家企业的区域经理毕业才两三年，却能让一个“倒过牌子”的市场咸鱼翻身。究其原因，发现他的销售政策从不间断。人们还以为他有特别政策，其实他所享受的销售政策与其他经理完全一样。他的做法是：与经销商协商，把公司集中使用的政策进行分解，然后重新制订费用政策方案。比如，公司12月份为了冲销量，往往给的政策特别充足，甚至有点“费用过度”，该区域经理就把过度的政策留存一部分，在公司没有费用政策的时候再拿出来使用。因此，当其他经理的费用政策“饱一顿，饥一顿”时，该区域经理的费用却连续不断。

    诊断：费用是从哪里来的？很多人会说“当然是公司给的”。大错特错。其实，费用不是公司给的，而是业务员和经销商自己“创造”的。费用不是公司的“恩赐”，而是源于“价格空间”。羊毛出在羊身上，没有价格空间支持，费用从哪里来？

    很多营销人有这样的政策情结：质量要好一点，价格要低一点，费用要多一点。这是把企业往死里逼的做法。价格要低，费用要高，利润从何而来？作为营销人，要有费用策略能力，要学会“创造”费用政策。案例1中竞品的费用政策之所以优惠，是因为价格高，高费用是区域经理自己创造的，不是公司“恩赐”的。案例2中区域经理不间断的费用政策，仍然是自己?创造”的。

    世上没有救世主，只有自己救自己。这句话用在费用政策上也是如此。一家食品企业在推广新品时，出台了一项政策：各地办事处可以根据本地情况，在公司出厂价的基础上，价格浮动±5%。拿到这项政策，绝大多数办事处都把政策“用足用透”，一律把价格下调5%。只有长春办事处把价格上浮5%。市场运作的结果显示，市场容量并不大的长春办事处的销量却是第一。原来，长春办事处把上浮的价格作为费用政策，用于“活跃市场”。

    很多人认为，价格越低，产品越好卖。这是错误的认识。根据我们在市场上的观察：市场上最畅销的产品，往往既不是品牌知名度最高的产品，也不是价格最低的产品，而是市场表现最活跃的产品。市场的活跃来源于费用政策，费用政策来源于价格。因此，只要价格“高升”，市场表现就能够“活跃”。拼命压低价格的做法会把自己逼向困境：因为价格低，所以产品不值钱；因为价格低，没有费用活跃市场，所以产品的市场表现不扎眼。

    提醒一线的营销人员，不要对公司的费用政策过分依赖，因为公司的费用政策是根据全局情况制订的，与本区域的实际需要并不一定相符。同时，由于公司管理层通常“高高在上”，对一线情况不够了解，在进行费用决策时比市场需要往往“慢半拍”。因此，一线人员对公司政策应该采取“有期望，不指望”的策略，即如果公司有费用政策，当然不反对；如果公司没有费用政策，也要创造费用政策。

    费用：保“存量”还是促“增量”

    典型现象：公司通常在下列两种情况下舍得花钱：第一，当销量下滑时，公司为了保销量舍得花钱；第二，当销量上升时，费用比较宽松，即使不需要费用投入，公司也舍得花钱。

    案例：两家同城兄弟企业都敢于花钱做促销，但效果却有天壤之别。一家企业每当销量下滑时就对经销商做促销，结果形成了“不促不销”的局面，销量隔月波动一次。另一家企业虽然很少对经销商做促销，却善于对新终端做促销，结果终端越来越多，销量越来越大，越来越稳定。

    诊断：费用用于终端和通路会产生不同的效果，当费用用于发展新终端时，销售的基本面会得到加强，销售会走向良性循环的轨道；当费用用于通路时，则只会让经销商患上费用依赖症，或者通过提前提货透支销量。我们通常把经销商由于提前提货而形成的销量称为“假销量”。

    公司下达给业务员的销量任务每年都在增加，要完成销量任务，就必须明白销量增长点在哪里。销量增长点在哪里，费用就应该用在哪里，这是费用管理的基本思维。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。