诊断一线管理(3)

    一线管理“工作指引”

    高层管理者必须明白：一线管理者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。因此，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理。企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资，但更多的是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。

    一线管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。

    优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：

    首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。

    没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。

    “工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。

    在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。

    其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。

    比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，而应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。

    再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。

    没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察”的角色。

    西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而自我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。

    千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋、被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。

    最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。

    一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。

    优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，真是那样，也轮不到你当一线管理者。

    上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。