诊断费用管理(2)

    如果费用不是用于扩大“增量”，就必然导致“存量”（“存量”即原有基础销量）不保的现象。为了确保“存量”下滑，企业往往要动用“紧急费用政策”确保销量，紧费用政策通常是“计划外费用”，在救急情况下使用的“紧费用政策”往往会挤占后期的“计划内费用”。因此，一旦使用“紧急费用政策”，企业的正常费用往往就被打乱了。

    确保费用用于“增量”，就要把费用优先用于下列产生增量的营销行为，如新品推广、新终端开发、新通路开发、新市场开发、新终端客户的开发等。当经销商的“增量”扩大时，其毛利自然增加，要求厂家追加费用的期望就会降低。否则，经销商就会陷入下列恶性循环：经销商销量下降→经销商毛利下降→要求厂家增加费用弥补毛利下降→经销商把费用作为“收入”而不是市场推广费用→销量继续下降……

    在此，提醒营销管理者和一线营销人：只有优先把费用用于产生“增量”的营销行为，才不会为了保“存量”而打乱费用计划，更不会出现经销商“把费用当利润”的现象。

    费用管理：中央集权还是分级管理

    典型现象：中国本土企业的费用管理基本上有三种模式：第一，集权管理，审批权限归总部；第二，包干制，对费用实行额度控制；第三，费用分级管理，把总费用“化整为零”，每级掌握一定的费用额度。

    解析：在此，我们不妨探讨一下费用管理的逻辑思维：究竟是因为费用多了销量才高，还是因为销量高了费用才多？无疑，费用是“前因”，销量是“后果”。但是，包干制恰恰不符合上述逻辑。包干制隐含的逻辑是：销量越高，费用越多。

    以前费用包干制被广泛运用，目前仍然是中小企业费用管理的主要手段。可以说，费用包干是本土企业在缺乏费用管理能力情况下“放弃管理”的一种无奈举措，换句话说就是“没有办法的办法”。这同时也是中小企业做不大的重要原因。目前，优秀企业的费用通常只与“市场动作”和“增量”挂钩，极少与总销量直接挂钩。因为正是销量小的市场，最迫切需要费用支持。

    目前广泛使用的是中央集权式的费用管理模式。在一线人员缺乏费用约束力的情况下，中央集权式的费用管理模式是主流。但是，这种模式已经招致一线人员广泛的批评，主要是一线人员缺乏对市场的了解，往往不能在最需要的时候提供费用支持。同时，讨价还价、“会哭的孩子多吃奶”，也导致费用管理成为一线与总部的博弈。不论博弈结果如何，受伤的总是市场。

    费用分级管理看似解决了费用包干和中央集权的弊端，实际上其效果更糟。每级管理者都掌握一点费用审批权，似乎每级管理者都无话可说，实则每级管理者都牢骚满腹。费用分级管理不仅造成费用分散使用，更使费用监控成了大难题。

    费用管理的核心不在于谁来审批费用，而在于除高层外，每级营销人都有无限使用费用的冲动，即缺乏费用自我约束能力。对多数营销人而言，费用只是“控制指标”，不是“考核指标”，因此，总是希望费用“多多益善”。

    为什么高层有控制费用的意识而其他人员没有呢？这是因为对高层的考核不仅包括销量，还包括利润。费用的增加，既可能增加销量并进而增加利润，也可能直接减少利润。因此，费用是一把双刃剑。

    要改变费用管理方式，必须先从改变绩效考核方式入手。如果费用仅仅是“控制指标”，费用管理就不可能真正做好。只要把高层的利润压力分解到各级管理者身上，各级管理者就会慎重使用费用，更不会滥用费用。

    行情看淡：增加费用还是减少费用

    案例：2006年初，一家企业在行业遭遇周期性低谷，70%的企业销量下滑，纷纷裁员，缩减费用的情况下，毅然大规模扩大人员编制，并且增加费用额度，实现了行情看淡环境下的销量增长。

    诊断：行情看淡，企业的本能反应是“裁员”、“缩减费用”，于是企业的销量随着行情一起淡下来。每当发生这样的情况，所有人都觉得这是正常现象，心态坦然。

    我经常向企业强调，旺季做“增量”是做“加法”，而淡季做“增量”是做“乘法”。淡季1万元的“增量”，到了旺季可能变成2万元、3万元或5万元；旺季1万元的“增量”，到了淡季可能只有几千元。因此，淡季是做“增量”的最佳时机。

    营销人的思维一定要避免进入“合成谬误”状态。旺季，当企业都扩充人员，增加费用时，市场竞争反而更激烈，这就是“合成谬误”。进入淡季，企业相继裁员，缩减费用时，费用的使用效率反而可能更高。

    行情看淡时，经销商和终端的盈利下降，此时，稍微动用费用政策可能就撬动了经销商和终端。因此，只要措?得当，行情看淡可能恰恰是颠覆市场的最佳时机。

    上述企业在行情看淡，竞品纷纷撤离人员的时候，加大费用、扩充人员，挖竞品的二批和终端，在对手没有反抗的情况下就把市场基础做得更扎实。该企业预计，一旦行情高涨，公司的销量有可能增加一倍。

    老板的心病：费用花不出去

    典型现象：老板在费用管理时的心态很矛盾：一方面，老板都很“抠”，可花可不花的钱通常不花，恨不得一分钱掰成两半花；另一方面，又怕费用花不出去，因为不花钱怎么可能挣钱。

    诊断：一些业务员之所以觉得老板们很“抠”，是因为很多费用申请被老板们“枪毙”了。费用申请被“枪毙”的主要原因不是老板们怕花钱，而是一线营销人不了解老板们的心态。我见过很多费用申请单，最简单的只有一个费用总额，稍微好一点的附一个费用清单，至于为什么必须花这笔钱？如何控制费用？经销商为了配合费用的使用应该做哪些工作？如何评估费用使用效果？费用申请单上很少提及。在老板们看来，这样的费用申请只是一个吞噬利润的黑洞。

    在员工眼里的费用，在老板眼里是投资。老板的投资思维模式是：花一分钱，一定要挣回两分钱。因此，在申请费用时，要学会给老板“画饼”，要告诉老板：钱花出去后会产生什么样的效果。

    在费用有限的情况下，老板使用费用的原则是“见苗浇水”。即费用总是投向有希望的市场，市场越好，老板越愿意投钱。而对没有希望的市场，则是“见死不救”。

    中小企业的老板在决定费用投向时还遵循一条原则：把费用当作短线投资，不做长线投入。中小企业的老板更关心费用投入的短期效果，最好能够当期见效。对那些为了未来市场而做的长线投入，老板的心态通常是能不花的钱尽量不花。

本文摘自《诊断一线营销——中国企业营销秘笈》

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　　在很多企业的营销例会上，可以发现营销人员常提出的营销问题不外乎以下五种：第一，产品不如竞品；第二，价格比竞品高；第三，政策力度比竞品低；第四，广告宣传力度比竞品小；第五，赊销政策不到位。而且，一线营销人总是能举出大量实证来证明自己。这是问题吗?这通常只是推诿责任的借口。如果按照这样的问题采取行动的话，可能就大错特错了。发现真正的问题不仅需要到一线调查，更需要深刻的洞察，这就是诊断的功夫。某个企业认为的个性问题，站在中国营销的角度来看可能恰恰是共性问题，甚至是某个营销阶段必然出现的问题。解决个性问题只能排除前进的障碍，而解决共性问题才能开辟前进的道路。“诊断一线营销”系列的第一篇“诊断中国一线营销”在《销售与市场》发表后，读者强烈希望连载。于是。有了连续两年的“诊断一线营销”系列连载。在《诊断一线营销》系列中，作者把营销现实与营销理念和营销理论紧密结合，采用“典型现象+理念+现象解读”的文章结构。对中国企业营销一线的现状、问题、根源、对策等进行了耐心的分析和解读。营销人对知识有强烈的需求，但往往又缺乏大段的阅读时间。