之五：不要去猜，而要去问(1)

　　在中国的传统文化中，对人的定义“仁者，人也”，是在二人对应关系中，对人下的定义。例如，君臣、父子、夫妻、兄弟、朋友，一直扩充为团队和组织关系，“仁”指的是心灵相通，以心换心。

　　人际关系是一种以个性为基础的、反映个人情感和行为的特殊关系。但是，社会关系中的个人交往不仅仅是个人之间的彼此关系，而且代表一定的社会关系，社会关系化了的必然结果就是社会角色。社会角色就是指个体在社会关系中所占的地位，所代表的利益，所承担的义务。在不同的社会关系中，人们承担不同的社会角色，角色总是交错的，受各种社会关系的制约。角色期待就是社会对一定地位和职责的人寄予一定的希望，提出一定的要求，它是人们对某角色的理想化的、应然的、评价性的模式。人们在交际之前，就已在主观上构想对方应该怎么样，如何如何。

　　在一个公司，人和人之间的关系，相互之间又有怎样的期待？史玉柱二次创业初期，很长一段时间发不出工资，但他身边后来被称为四个火枪手的团队成员对他始终不放弃，不抛弃。其中一位车祸去世，全公司停掉业务给他办后事，每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。史玉柱对那些20个月没领工资的追随者承诺，将来有了钱，一定会补偿。在他做《征途》的时候，他告诉员工，巨人网络以后会上市。史玉柱关键岗位上用的都是跟他打拼过来、经历过生死的人，在他看来，内部的员工就像地里长出的树根。

　　1999年2月在马云家，马云和18个人一起将自己的钱掏出来说：“启动资金必须是闲钱，不许向家人、朋友借，因为失败的可能性极大。现在，你们每个人留一点吃饭的钱，将剩下的钱全部拿出来。”凑了50万元人民币。但马云宣称，阿里巴巴会为成为最伟大的电子商务公司，他也让下属相信公司上市时会得到更多。马云除了具备激情、坚持、感恩外，还是一个非常细致的人，关心员工的吃饭，是否玩得开心，主管与员工分享培训的效果如何。马云说：“今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队，如果只是精英们在一起，肯定做不好事情。我们都是平凡的人。平凡的人在一起做不平凡的事，这就是团队精神。”马云创业时对十八罗汉说：“你们只能做排长、连长，军长我另请高人。”阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的，不是跟随他8年的十八罗汉，而是11个月前刚从百安居空降过来的世界五百强企业在中国的最年轻的CEO卫哲。

　　联想在国际化的过程中也是走得坚定、沉稳而又不失灵活性。《中国企业家》报道说，2004年2月，联想集团宣布收购IBM PC业务，2005年5月正式宣布合并。2005年3月，引进董事会的两家PE，作为董事会的第三方，在此过程中起到了积极并软化对立气氛的作用。在决策有分歧时，联想得以避免于IBM直接产生冲突和对抗。刚开始那段时间，中国的高层管理者发现与外国同事建立起相互的信任非常困难。例如，这些老外有着很好的职业素养，你与他沟通，他从头到尾都很绅士，但他会微笑着对你说：“NO！”中国高管与美国高管之间互相揣摩、不信任，这不仅是业务差距的问题，而且是深层次的文化差异问题，中国人不服美国人，美国人看不起中国人。为此，中国的高层管理者会去找一些美国、欧洲的历史书和哲学书，试着去理解西方的文化和思维方式，试着跳出来去看待自己，中国社会、中国文化加在自己身上积极的一面和消极的一面，由此形成的国际化文化差异。例如，中国人倾向于自我控制，而不讲究主动沟通与表达，不像西方人那样，从根本上注重流程、标准与逻辑。

　　2005年12月，新联想宣布首任CEO斯蒂夫·沃德离职，来自戴尔的比尔·阿梅里奥上任。阿梅里奥的到来，从一定程度上改善了中方团队和外方团队之间的隔膜、互不理解和争斗的现象。这与深深了解杨元庆的柳传志，要他收购后注意妥协、刚柔并济是分不开的。“坦诚、尊重、妥协”成为新联想迎接文化挑战的六字方针，在并购完成之前联想就明确了要找美国人当CEO，要让联想的管理团队更加多元化，而不是让中国管理团队接管所有的岗位。当然联想也希望在整合的过程中，有更多中国员工的能力有所提升，成长为国际化的管理人才。收购后第一个阶段就是稳定，稳定就是什么都不希望它变，因为担心的是客户的流失，如果在那个阶段进行大规模变革，可能会很危险，所以用IBM原来的人做CEO。到2005年底，第一阶段基本上告一段落，下一阶段就是变革。如果并购后还采取过去做业务的办法，就不可能把它改造成一个更有竞争力的业务。要做这个事情就必须从顶头的人开始，所以换了CEO，而且从外面招聘大量的人才，进行了两次大规模的结构重组。

本文摘自《总裁，不只是管理者》

---

　　 本书作者以其多年高校总裁班和EMBA、MBA授课心得结篇成集。强调总裁思想观念的转变，更强调其思维方式的转变，因为思维方式的转变比思想观念的转变更重要。全书的主旨是：思想观念是浅表层次的，思维方式是深层次的；思想观念是“鱼”，思维方式是“渔”；思想观念是“金子”，思维方式是“点金术”；思想观念是“手指”，思维方式是“所指”。 手指不重要，所指才重要；就事论事不重要，引发思考才重要。全书理念娓娓道来，案例具有经典性、实效性和真切性，达到让总裁能以战略远见驱动企业，突破自身思维定势。