目标管理

2014-01-03 11:18:21

  关于沟通,我们能够讲些什么富有建设性的东西呢,又能够做些什么呢?

  目标管理是能够有效沟通的先决条件。目标管理要求下属仔细考虑他能够为组织以及组织中的某个单位做些什么,他的主要贡献是什么并承担些什么样的责任,下属还要把自己考虑所得出的结论告诉上司。

  下属所得出的结论很少就是上司所期望的。事实上,实行目标管理的首要任务,正在于显示出上司和下属在感知方面的差异。但是,感知却体现并集中在对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实存在不同看法,这本身就是一种沟通。

  目标管理使预定沟通接收者(在这里是指下属)获得他能够了解的经验,并使他有可能接触到实际的决策、优先次序问题、在个人想要做的和形势所要求做的之间进行抉择,尤其是使沟通接收者对决策的成效负有一定的责任。他可能不会以同上司一样的方式来看待形势,事实上也很少以同一方式来看待,甚至根本就没有必要这样做。但是,他可以因此而理解上司所面临处境的复杂性,并获悉这种复杂性并不是由上司造成的,而是形势本身造成的。

  本章中提到的一些例子,可能是一些不十分重要的例子。但它们也许能够表明我们在沟通方面失败和成功的经验(大部分是失败的经验)以及在学习、记忆、感知与激励等方面的研究工作所得出的主要结论:沟通要求共享经验。

  如果把沟通看成是从“我”到“你”,那么就不会有沟通存在。只有从“我们”中的一个成员到另一个成员,沟通才行得通。实行沟通不应该是组织的一种手段,而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的案例中得出的经验、教训,也是对沟通需求的仔细斟酌得出的结论。

本文摘自《德鲁克管理思想精要》


   作者根据六十年的管理工作经历,从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书,它始于《工业人的未来》(1942),止于《21世纪的管理挑战》(1999)。它是对德鲁克管理思想的全面总结,也为读者提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。

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