结构

　　创新活动是通过人来开展的，而人又是在一个组织结构中工作的。

　　为了使现有企业能够具备创新能力，公司必须建立一种有利于创新的机制，进而使公司的员工具有企业家精神。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保其奖励和激励措施、薪酬待遇、人事决策及政策都能够鼓励企业家的创新行为，而不是惩罚这种行为。

　　1?首先这意味着我们必须将新的具有企业家精神的项目与原有的、已存在的企业项目分别组织和管理。在任何时候，如果我们仍沿用现有的企业机制来进行创新、开发创新项目，那么我们注定要以失败而告终。

　　其中的一个原因就是，现有企业往往需要负责人投入相当多的时间和很大的精力，并且最后还要享受许多优先权。而新项目一开始总是看起来微不足道或者前途未卜，所以一切总要让位于已经实现的、强大的、可持续发展的项目。毕竟，现有企业必须为在市场上苦苦挣扎的创新项目提供资金支持，但对现有企业的“危机”又必须加以关注。因此，现有企业的负责人总是一而再、再而三地延迟对新事物、创新和企业家工作采取行动，以致白白错过大好的成功机会。不管人们尝试了多少种方法（三四十年来，我们已经尝试了每一种可能的机制），现有企业仍然只能扩展、改进及适应现有的事物，而发展新事物则好像是属于其他部门的工作。

　　2?这还意味着组织必须专门为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理人员直接负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场状况来说都比不上现有的产品，高层管理团队中也必须有人以企业家和创新者的身份担负起为新项目的美好前景而奋斗的工作任务。

　　当然，这不一定要求是一种全职工作，在较小的创新企业中，它往往也不可能是全职工作。但是，必须对其工作进行明确的定义，而且必须考虑让一个有权力和有威信的人来全权负责。

　　新项目就好比是一个新生儿，在可以预见的未来，它仍然处于“婴儿”期，而“婴儿”需要悉心的呵护。“成年人”，即指负责现有事业或产品的管理者，他们没有时间关注新生项目，即使注意到了它们，对这些新项目也是不甚了解。事实上，它们也不应当被过多地干涉。

　　由于无视这一规则，一个主要的机床生产商曾经就丧失了它在机器人领域可能的领导地位。该公司不仅拥有自动化大规模生产的基本专利，而且还拥有尖端的工程技术、极好的业界声誉以及一流的制造工艺。在1975年，工厂自动化的初期，它被业界视为未来该领域的领导者，但10年以后，它却完全退出了竞争领域。其原因是该公司将开发自动化生产机床的重要任务交给组织的第三级、第四级基层管理部门负责，并让该部门向主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。虽然这些人支持和鼓励开发自动化生产机床，并且最初开发机器人的想法就是他们提出来的，但是，由于面对许多类似日本公司这样的新竞争对手，他们必须整日忙于传统生产线的重新设计，以适应新的规格，然后做演示、市场推广、融资，并对客户提供技术服务。所以，每当负责新产品开发的人请求他们对新方案的选择做出决策时，他们的回答总是：“我现在很忙，下个星期再来吧。”毕竟，开发机器人只是公司的一个新方向，而现有的传统机床生产线每年却可创造几百万美元的利润。非常不幸的是，上述实例是一个普遍存在的现象。

　　要想避免因忽视而扼杀新事物的最好的、也是唯一的方法，就是在建立创新项目伊始，就将它作为一项独立的业务展开，并有专人负责。

　　有三家美国公司是这种方法的最好实践者，它们分别是：生产肥皂、清洁剂、食用油和食品的宝洁公司，这是一家规模庞大且具有企业家精神的公司；生产卫生和医疗保健产品的强生公司；生产工业和消费产品的3M公司。虽然这三家公司在具体的创新细节上各有千秋，但是本质上却是相似的：它们采用的是相同的政策。它们一开始就将新项目作为单独的业务来组建，并任命一个独立的项目经理，该项目经理一直负责该项目直到项目被放弃为止，或达到预期目标，成为一个成熟的业务为止。在业务发展过程中，项目经理可以调用他所需要的所有资源（包括研究、生产、资金和市场推广），并将其投入到新项目中去。

　　3?之所以要分开建立创新项目，还有另一个重要原因，就是让它避免背负过重的包袱。例如，除非产品已经上市几年，否则公司对新产品的投资和对投资回报的计算，均不能使用传统的投资回报分析法。要求刚开始发展的创新项目承担现有业务的沉重包袱，就好比让一个6岁的孩子背负几十公斤重的背包进行长途跋涉，他肯定走不了多远。但是，现有业务在制定财务政策、人事政策，以及确定向哪些部门报告方面，都有自己不同的要求，是不可能轻易改变的。对于创新工作及肩负创新工作的部门，公司需要在许多领域中制定不同的政策、规则和衡量方法以及评价标准。

　　许多年前，我从一家大型化学公司的发展中了解到了这些情况。每一个人都知道，公司的一个核心事业部门必须不断地开发出新产品，公司才能得以生存。这些新产品的生产计划已经被制定出来，技术性工作也都已经全面完成……但是，始终都没有取得什么成果。日复一日，年复一年，这个部门总用这样或那样的借口予以搪塞。最后，该事业部的总经理在一次检讨会上道出了实情：“我和我的管理团队的薪水，主要是按投资回报率来计算的。为了开发新产品，我们必须要投入许多资金，这样，投资回报率就会降低一半，相应地，我们的薪水也会随之降低，这样的情况至少会持续4年的时间。即使4年后这些投资开始收到回报，而我也仍在这里工作（如果在这么长时间内利润又这么低，我怀疑公司是否会容忍我那么久），但在此之前我们的工薪水平是很低的，在这段时间里，我不得不要求部门全体同事节衣缩食，这种做法对我们来说合理吗?”后来，公司改变计算薪水的办法，在投资回报计算中剔除新项目的研究和发展费用。自此一年半的时间内，新产品就上市了，两年后该事业部门在这一领域取得领导地位，并保持至今。4年以后，这个事业部门的利润就翻了一番。

本文摘自《德鲁克管理思想精要》

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　　 作者根据六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书，它始于《工业人的未来》(1942)，止于《21世纪的管理挑战》(1999)。它是对德鲁克管理思想的全面总结，也为读者提供了一种关于管理学连贯易懂的入门介绍。