绪论：做一个管理者（8）

　　七、组织为什么必须守法重德并承担社会责任？

　　组织作为一种社会的存在，在追求其自身的社会、经济目标的过程中，必须明辨是非、抑恶扬善。组织的决策和行为首先要合乎法律规定并符合道德要求，其次还应承担社会责任，努力使这个世界变得更美好。

　　依法守法，这是组织不言而喻的准绳。守法是任何人、任何组织安身立命的大前提，同时也受到国家机器的强制保障。法律，是管理者不可碰触的高压线。

　　恪守道德规范更多地是组织的内在觉悟和追求，是一种自觉的判断。组织为了确保和促进其行为恪守道德规范而采取的各种举措称为组织的道德管理。道德管理可以有多种途径，如选拔道德水准高的人员、制定道德准则、高层管理者以身垂范、建立合理的绩效评价制度、提供道德方面的培训、实施社会责任审计、向面临道德困境的人们提供支持，等等。只靠其中的某一项措施未必能产生多大的作用，但这些措施若能够以一种综合的方式来实施的话，便有可能显著地改善组织的道德风气和道德表现。

　　其中，发布和实施道德行为准则（code of ethics）是许多组织用于减少其成员在道德方面的困惑的一种通行做法。人们对于道德上的是非问题并非总是一清二楚的。道德行为准则是组织用于表明期望员工遵守的基本道德规则的正式文件。从全球范围来看，发布正式的道德准则这种做法也日益流行起来。

　　组织的社会责任是指组织追求有利于社会的长远目标的一种义务。社会责任超越了仅仅符合基本的经济和法律标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们做让社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。具有社会责任感的组织会主动地从事有助于改善社会的事情，而不限于法律要求或经济上有利的事情。之所以这样，是因为组织认为这些事情是应该做的、正确的或者合乎道德的。

　　相对于只考虑股东利益的传统观念，今天的组织越来越认识到利益相关者(stakeholders)这一概念的重要性。利益相关者也称相关方、利益攸关者、受益者或干系人，指的是可能从组织的成功中获益或因组织的失败而遭受损失的个人或团体。打个比方来说，一个组织就好比是由若干只蚂蚱绑在一起的一个命运共同体，一荣俱荣，一损俱损。通常认为，顾客、供应商、员工、股东和社会是一个企业组织的最基本的五大利益相关者。

　　对一个组织来说，失去利益相关者的支持可能意味着毁灭性的打击。组织为了持续获得支持，就应考虑所有利益相关者的期望和要求，并将这些要求反映到组织的战略中。利益相关者的概念对于组织具有非常重要的意义，认识到这一概念，有利于组织更加明确自身存在的目的和意义，有利于以一种更加开阔的视野去从事组织的活动。

　　近年来，社会责任已经不再只是学术研究和探讨的范畴，而成为企业界和其他各类组织的一项重要实践。许多国际组织制定了有关社会责任的标准、准则或指南，还有些国际组织建立了有关社会责任的认证制度，这些都极大地推动了全球的社会责任实践。国际标准化组织的ISO 26000《社会责任指南》、联合国“全球契约”、社会责任国际的SA 8000（见表0—2）、社会与伦理责任研究所（Institute of Social and Ethic Accountability）的AA 1000 AS标准、全球报告倡议组织（GRI）的《可持续报告指南》等，是最具有影响的几种社会责任指南文件。中国国务院国有资产监督管理委员会于2007年出台了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，并于2012年5月成立了国资委中央企业社会责任指导委员会，极大促进了我国国有企业尤其是中央企业对于社会责任的重视。定期撰写和发布企业社会责任报告和可持续发展报告已经成为许多企业的一种惯行。

　　八、管理的12个问题

　　前已述及，管理是由计划、组织、领导和控制四大职能所构成。为了使之便于掌握，具有可操作性，我们可以进一步把各个管理职能细分为一系列具体的动作。

　　在计划活动中，最重要的就是要对如下这四个问题做出回答：

　　(1)我是谁？

　　(2)我要到哪里去？

　　(3)我的处事原则是什么？

　　(4)我如何到那里去？

　　其中，“我是谁？”这一问题对应着一个组织的基本定位，在管理中称之为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；第三个问题，“我的处事原则是什么？”所对应的是组织的价值观或者核心价值观；最后一个问题，“我如何到那里去？”则涉及实现愿景、目标的战略途径方面的问题。

　　管理的组织职能可以归纳为对两方面问题的回答，即：

　　（1）我当如何工作？

　　（2）我们当如何工作？

　　前者涉及的是组织中的职位设计方面的问题，后者则是关于如何构造有效的组织结构方面的问题。

　　?效的领导涉及以下三个方面。首先，明确你的领导方式。其次，让所有人都知道要跟你到哪里去。最后，营造一种氛围，促使人们全力以赴与你一道去努力实现目标。领导职能同样也可以表达为三个问题，即：

　　（1）我当如何领导人们？

　　（2）我如何让人们都知道要到哪里去？

　　（3）我如何让人们全力以赴？

　　就控制活动的本质来看，不管什么类型的控制都是由三个步骤所构成。第一个步骤是制定控制的标准，即确定你用什么尺子来衡量；第二个步骤是测量绩效，找出偏差；第三个步骤是分析原因，采取措施。这称为控制的三部曲。为了便于读者理解和掌握，控制三部曲也可以转化为如下的三个问题，即：

　　（1）我们应当测量什么？

　　（2）如何测量？

　　（3）造成偏差的原因是什么？

　　这12个基本问题与管理的四大职能的相对应关系如下（见图0—3）：

　　管理不只是智慧和思考，更是实践和行动。如同农民种田一般，一分耕耘一分收获。为了得到果实，犁地、播种、浇水、整田，等等，一个动作都不能少。投机取巧，略过了某个环节，就会影响收成甚至颗粒无收。管理也是如此，也有一系列不能不做的基本动作。在管理上，再多的大道理，再深奥的知识，如果不能够落实为必要的行动，也是不会有收获的。这些基本动作，亦即关于管理一个组织必须回答的12个问题，便构成了这本小书的基本框架。

　　本书并不允诺提供什么管理“秘方”或“灵丹妙药”，而只是提出一些管理者必须面对和思考的问题。管理只有永远的问题而没有永远的答案，而只有提出正确的问题才谈得上解决问题。本书所提出的12个基本问题既是一个思考管理问题的逻辑框架，又是一张帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表（checklist）。回答了这12个问题未必一定能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能够明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理必定是存在缺失的。

本文摘自《管理的12个问题（第2版）》

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　　本书提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题》把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”。