绪论：做一个管理者（2）

　　2?要点二：管理是为了最大限度地激发人们的能力，而不是把人管住

　　笔者曾接触过一家高新技术机构，其员工基本上都是知识型人才，其总裁本人也是一位高学历的技术专家。这位总裁上任后大大增加了管理方面的投入。例如，该机构的考勤手段在短短一两年内多次升级换代，刚开始是签到，后来换成了打卡，接着改成了摁指纹，后来又升级为了一套瞳孔扫描装置。据说，该总裁最近又在考虑在办公楼里安装一套摄像监控装置，因为有许多人在早8点到晚5点之间溜出去办私事。也许，接下来还需要考虑再引入一套脑电波扫描装置，因为似乎有不少人坐在办公桌前却在考虑工作以外的问题……

　　正如上述这位总裁一样，很多场合，人们一说到管理，考虑的就是如何把人管住，探讨的就是“管人的艺术”，很多书籍也是从“如何把人管住”这个角度来讨论管理问题的。这实际上是天大的误解。

　　说到把人管住，这个世界上或许只有一种机构是以此为目标的，那就是监狱。只有监狱里的狱警才要把人管住。管理者当然不是狱警，管理的目的也绝非把人管住。管理是要协调、带领人们去实现目标，是要最大限度地发挥人们的积极性、主动性和创造性，是要让人们承担起对工作和组织的高度责任。用管理中的一个术语来说，就是要把人激活，或者说，是要实现组织成员的活性化。

　　激活或活性化(empowerment)，是现代管理中一个非常重要的概念，它有两方面的含义，其一是指使人们具有作出决定和采取行动的知识、技能、职权和意愿；其二是使人们对其行动的后果和组织的成败负有责任。

　　首先，活性化意味着要激活在传统管理中被视为“死人”、“木头”的员工，要通过真正意义上的管理，让人们都变成齐天大圣孙悟空，让每个人都能够大显神通，都能够去攻坚、去挑大梁。这就需要赋予员工各种各样的要素。要给员工相应的知识，让他“懂”；仅有知识还不行，还得给他技能，让他“会”；有了知识和技能，捆住他的手脚也不行，还得赋予他做事情的职权；有知识、有技能、有职权，如果他不愿意做事，又奈他何？所以还得给他努力去做事情的意愿。通过赋予人们知识、技能、职权和意愿，让每个人都能变成神通广大的孙悟空，每个人都能独当一面，最大限度地发挥自己的潜能，是活化性概念的第一层含义。

　　但是，如果只是强调把人们都变成孙悟空，也还不够。万一孙悟空们猴性发作，各自为政或者胡作非为，岂不糟糕？所以，还要能够把孙悟空们的力量汇聚起来，使他们的目标与组织的目标一致起来，形成一股实现组织目标的强大合力。这就要求在孙悟空们的脑袋上扣上一个“箍”。这个“箍”是什么呢？就是责任。这里的责任也有两方面的含义，一是每个人要对自己的行为负责，承担做事的后果；二是每个人要对组织的成败负责，即组织成败，员工有责。培育人们的这种责任感，是活性化概念的另一层含义。

　　从一定意义上说，活性化这一概念是现代管理与传统管理在“人”这个问题上的分水岭。传统管理把人看做“死人”、“木头”，与机器、设备、原材料别无二致；现代管理则主张，一个组织是否具有竞争力，是成功还是失败，很大程度上取决于其成员被激活的程度。

　　传统管理体制下，企业中的员工常常只是被视为公司需要的一些胳膊、腿而已。也就是说，那个时代的企业需要的不是有头脑、精神、创造力、责任感、主动性的人，人不过是会说话的工具而已。

　　但是，那样的时代早已一去不复返。今天的时代是知识经济的时代，是人才主权的时代。知识和人才成了价值创造的主导因素，成了一个企业乃至一个国家的竞争力的最主要源泉。如果不能把人的积极性最大限度地调动起来，不能把人的能力最大限度地释放出来，组织就很难有作为。

　　有效的管理在创造财富、达成组织目标的同时，也在创造人们的人生，帮助每个有理想、有追求的具体的个人实现自我。不难想象，与那些仅仅把员工看做“物”的企业相比，由高度活性化的员工队伍所构成的组织会具有怎样的竞争优势。今天，一个组织能否取得成功，很大程度上取决于其成员被激活的程度。要实现员工队伍的活性化，就要求管理者必须具有新的思维方式和行为方式。

本文摘自《管理的12个问题（第2版）》

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　　本书提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题》把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”。