绪论：做一个管理者（6）

　　四、管理者扮演何种角色？

　　管理者究竟做些什么，这并非一目了然。从计划、组织、领导和控制这几个方面来分析管理，这是一种规范的框架，这一框架强调更多的是管理者应该做些什么。加拿大管理学家亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)的视角十分独特，他从管理者所扮演的具体角色的角度进行了深入的分析。

　　明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据对不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了一个描述管理者的分类框架。这一框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同但高度相关的角色。这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际方面的角色(interpersonal roles)、信息方面的角色(informational roles)和决策方面的角色(decisional roles)。

　　人际方面的角色包含处理人际关系（下级和组织外的人）以及其他礼仪性和象征性的职责，其中包括象征性首脑、领导者和联络者三种角色。信息方面的角色包括接收、收集和传播信息方面的职责，其中包括监听者、传播者和发言人三种角色。决策方面的角色的职责是作出抉择，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。明茨伯格的管理角色分类如表0—1所示。

　　研究表明，这种角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性。但是，管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是，象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在基层管理者身上表现得更为明显。

　　明茨伯格的角色分类与前述的管理职能之间并非毫无关联。例如，资源分配者角色可以看做计划职能的一部分，而企业家角色和人际方面的三个角色都可以看做领导职能的一部分。管理角色的分类有助于我们从另一个视角来加深对管理工作的理解。

　　值得一提的是，明茨伯格后来又主张，通过培养管理者的五种心智模式（mind-set），将有助于管理者更加有效地认识现实世界和解决实际问题。这五种心智模式即反思、分析、练达、合作和行动，分别侧重于对于自我、组织、环境、关系和变革的管理。基于五种心智模式的管理教育希望通过对于整合的重视，来克服传统的基于职能方式的割裂和拆分。

　　正是基于明茨伯格所提倡的这套框架，包括欧洲工商管理学院、英国兰卡斯特大学、加拿大麦吉尔大学、东京一桥大学和印度管理学院在内的五所院校联合创立了国际实践管理硕士项目（IMPM），在全球管理教育领域中独树一帜。

　　五、如何确保管理者尽心尽责？

　　本章开篇时曾提到中石油众高管的贪腐事件，看一下涉事人员的简历，就知个个都非平庸之辈，能力突出、事业心强是他们的共同特征。可是，在达到或接近事业和权力的顶峰时，他们却纷纷马失前蹄，断送了大好前程，着实令人唏嘘不已。单纯指责涉事人员的道德品质差恐怕并不能完全解释这些现象。

　　据报道，在整个中石油系统内，管理制度的缺失十分严重。总公司对油田等下属企业只有产量、成本等量化指标，内部的监督、核查制度形同虚设，往往是“一把手”的意志决定了一切。而对于一把手，却没有有效的监督和约束，很大程度上要靠当事人本人的自律。就连接受媒体采访的某石油央企高管也坦言：“在没有外部有效制约的前提下，期望自律能够完全约束他，是不可能的。”总之，该事件在很大程度上反映了这类国有企业在制度设计上的疏失。

　　在现代企业中，资本所有权与经营决策权发生了分离。在股东、董事会、经理之间就产生了一种委托—代理关系。从委托人的立场来看，代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使得代理人在自身效用最大化的条件约束下，实现委托人的效用最大化。与通常所讲的管理相区别，有关这种委托—代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”（governance）问题。

　　公司制是现代企业制度的主体形式。我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。

　　根据国际惯例，规模较大的公司，其内部治理结构通常由股东会、监事会、董事会和经理层组成，他们依据法律赋予的权、责、利相互分工，相互制衡。权力机构、决策机构、监督机构和执行机构相互独立、相互监督制衡，确保企业能够规范、高效地运营与发展。

　　一定形式的治理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人财物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。概略地说，前者主要解决的是经理层的激励与约束问题，后者则主要关心的是如何协调资源来实现企业目标的问题。

　　打一个比方来说，企业的治理制度就相当于一个舞台，管理者就是在这个舞台上表演的生、旦、净、末、丑。只有这个舞台建得好，各种角儿才能展示出最上乘的唱念做打的功夫，奉献出一流的艺术作品。如果这个舞台建得不好，演员的功夫再好，也难以得到充分的发挥，甚至还可能因为舞台上的障碍、陷坑而失足甚至断送艺术生涯。人们经常提到的有关国企领导人的“59岁现象”便折射出了我国国有企业在治理制度方面存在的问题。

　　提及这个问题，人们常常会想到原红塔集团董事长褚时健、原广东健力宝集团董事长李经纬等人的坎坷命运。当然，治理问题并不限于国有企业的范畴，各种所有制形式的企业，各种非营利组织和事业单位，均存在治理问题。例如，国美电器的黄光裕入狱后与当时的CEO陈晓之间的纠葛、中国红十字会这两年所面对的尴尬局面等所折射出的也是治理问题。

　　当然，面对治理这个舞台时，管理者并不是完全无助和被动的。一方面，当面对治理制度缺失的情景时，管理者要提高警惕，加强自律，要确立正确的人生观，避免各种恶的诱惑，避免因小利而失大局，甚至可以采取择木而栖的策略。另一方面，在一定条件下，管理者的主观能动性对于治理制度的完善是能够发挥出积极的作用的。

本文摘自《管理的12个问题（第2版）》

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　　本书提出的“管理的12个基本问题”既是思考管理问题的逻辑框架，又是帮助管理者诊断问题和解决问题的核对表。回答了这12个问题未必能够保证组织或管理者的成功。但几乎可以肯定的是，不能明确回答这12个问题的组织或管理者，其管理是存在着缺失的。愿《管理的12个问题》为你开启管理学之门，并为你的管理实践指点迷津。德鲁克说过：“90％的、我们所称的‘管理’，只是使完成任务变得更加困难。”如果这是真的，《管理的12个问题》把管理学的大道理变得“简单易懂，并易于实践”。