第21节：大道至简(19)
实际上曾有过这样一件事。萧条期开发出用于钓鱼竿的陶瓷导向圈。
京都陶瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损而断裂，而以硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。
但到石油危机时，纺织机械一下子滞销了，京都陶瓷也断了订单。此时他们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两个举措。
我们有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的渔竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术,纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我们公司耐磨的陶瓷零件。你们渔竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”
但是渔竿上的导向圈，并不像纺织机械因为纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。”
但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，继续耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”实际上钓鱼时先要挥舞渔竿让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”地一下断掉。钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴!
为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上的压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天然蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。
渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。
“就是它了！”渔具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在钓鱼比赛中大获全胜,渔具企业更加信服了。从此这家渔具企业决定采用陶瓷导向圈。
这一新产品对萧条期京都陶瓷的订单、销售额的扩大作出了很大的贡献,而且效益继续扩大,现在凡是高级渔竿，全都用上了陶瓷导向圈，达到了全世界普及的程度。陶瓷导向圈的价格并不高,但直到现在每个月仍要销售500万个,对我们的经营持续作出了贡献。
这个例子说明萧条期开发新产品,并不是手忙脚乱去开发全新的东西,利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品,这是在萧条期应该努力去做的。
对策三：彻底削减成本
萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降程度才行。
但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对!“从认为不可能时重新开始！”看似干的毛巾还要再用力拧，要彻底削减成本。
人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，一切都要重新审视，各方面的费用都必须彻底削减。
“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料?”对过去的做法从根本上进行重新研究改进,坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地合理化,坚决削减成本。
萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单就要全力以赴。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
如果这样思考问题，那么萧条期来临，企业努力削减成本，就不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。
相反，认为“因为是萧条,亏本也是没办法的事”，束手无策,不积极应对，那么即使景气复原，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。
抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本；“把走廊里的灯关掉”，“把厕所里的灯也关掉”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费,正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。
对策四：保持高生产率
必须在萧条期仍然保持高生产率,这一点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里的工作气氛会松弛。
这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持和制造?场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。
石油危机时就发生过这样的事情。当时许多企业解雇员工，我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。
本文摘自《大道至简》
全球顶级CEO商道智慧：大道至简
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